Acum de final de an îți aduc gânduri cu inspirație de la Cristian Ioniță. Este un profesionist cu o experiență vastă, a acceptat să împărtășească viziunea sa despre dezvoltarea profesională, adaptabilitate și rolul obiectivelor clare în atingerea succesului. În prezent, lucrează la Vodafone ca Digital Transformation Manager și, în paralel, predă la o universitate. Parcurge pana la final sa descoperi Cariera care Bate Crizele cu Cristian Ioniță.
👤 Cine este Cristian Ioniță?
Sunt Cristian Ștefan Ioniță, am 44 de ani și am o scurtă biografie. Am absolvit Liceul Mihai Viteazul din București, apoi Facultatea de Automatică și Calculatoare din Politehnică. Am continuat cu un master în management la ASE, deoarece am vrut să învăț și economie pe lângă ingineria în calculatoare. După 30 de ani, am făcut și un MBA, unul dintre cele mai bune din România, la Bucharest International School of Management.
Ulterior, în fiecare an în care am lucrat, am încercat să fac câte un curs. Nu am vrut să treacă un an fără să învăț ceva nou. Dacă aveam posibilitatea, făceam cursuri pe banii companiei, iar dacă nu, îl alegeam pe cel mai bun din industria respectivă și îl făceam singur, pe banii și timpul meu. Tot timpul am încercat să învăț și să fiu cel mai bun în ceea ce fac.
Acum lucrez la Vodafone ca Digital Transformation Manager, în departamentul digital. Aici, pentru Vodafone Group Europa, avem programatori, data scientists, QA testeri, project manageri, scrum masteri, product owneri – tot ce trebuie pentru a face software. Facem software care automatizează diverse procese din companie. Pe lângă asta, am și o pasiune de suflet pe care o fac în paralel: predau la o universitate care ține tot de MBA-ul pe care l-am făcut.
💼 Ce a determinat trecerea de la studiile IT la Management la ASE?
Când eram mic, în școală, am observat că cei mai respectați oameni din jurul meu erau manageri, în special directorii generali. Mi se părea că a fi CEO este apogeul, maximul posibil pe care îl poți obține în viața asta, era cariera maximă. Era singurul mod de a câștiga mai mulți bani, de a urca pe scara ierarhică. Nu știam exact ce face un director general, dar știam că vreau să ajung acolo. De aceea am făcut facultatea de management și tot de aceea am făcut și MBA-ul.
🎯 Studiul și dezvoltarea constantă erau doar pentru a atinge funcția de manager sau erai pasionat de subiecte?
Răspunsul este da și da. Am fost și pasionat, dar a fost și pentru obiectivul meu general. Ceea ce lipsește tinerilor în ziua de azi, în opinia mea, este obiectivul de viitor. Îi întreb mereu pe studenții mei ce vor să devină când vor fi mari, unde vor să ajungă. Circa 90% nu știu, 10% au o idee, dar puțini știu exact unde vor să ajungă.
Un studiu întreg făcut de Harvard pe zeci de ani arată că studenții care știau din facultate exact ce vor să facă au ajuns cel mai sus și cel mai bine în viață. Ceilalți au mers „cu flow-ul”, lăsând vântul să decidă direcția. Recomandarea mea este să ai un plan, un obiectiv, o direcție pentru care să tragi și să vrei să ajungi undeva. La început, planul era să ajung CEO, dar între timp s-a mai schimbat.
🏫 Care au fost elementele formative din perioada școlii și de început de carieră?
Când eram la școală, am participat la olimpiade de matematică și am ajuns la olimpiada națională de fizică în liceu. În ultimii ani de facultate, am început să merg la târgurile de joburi. Mi-am făcut un CV frumos, cu data nașterii, adresa, facultatea și am inclus olimpiadele, sperând să impresionez. M-am dus la Târgul de joburi din Politehnică, am întrebat despre posturi, dar nu mi-a plăcut nimic. Am lăsat doar vreo 10 CV-uri și nu m-a sunat nimeni. Mi-am zis că e ceva în neregulă.
Anul următor, mi-am refăcut CV-urile, le-am lăsat la toți, fără să mai întreb ce fac. Iarăși nu m-a sunat nimeni, și m-am întrebat ce se întâmplă. Apoi, m-am întâlnit cu o colegă care tocmai se angajase ca și consultant de vânzări pentru asigurări și pensii private la ING. A fost o alegere: să lucrez în IT, după ce terminasem Automatica, sau să lucrez în ceva care aducea bani.
În anii 2000, vânzările aduceau bani. Agenții de vânzări erau foarte bine plătiți. În IT erau puțini angajați programatori, care instalau Windows-uri și reparau imprimante. IT-ul nu era ce este azi. Am decis să nu merg în IT și mi-a plăcut mai mult să lucrez în vânzări, deoarece am și o latură extrovertită, îmi place să vorbesc și să interacționez cu alte persoane. Am lucrat vreo 6-7 ani în vânzări și am făcut toate cursurile de pe piață.
💰 Ce ai vândut în acea perioadă?
M-am angajat la ING, care se numea ING Nederlanden pe vremea aceea (acum NN). Am vândut asigurări de viață și pensii private. A fost o experiență extraordinară, chiar am învățat multe.
La început, când sunam prieteni, rude și cunoștințe, a fost OK. Mă întâlneam cu ei, le explicam și încercam să vând. Dar în momentul în care a trebuit să trec în piața rece, când s-au terminat prietenii și cunoștințele, și trebuia să sun la necunoscuți ca să le cer o întâlnire, aveam un gol în stomac. Suna de la numere aleatorii și le spuneam pitch-ul.
La început, era foarte dur: unii îmi ziceau să îi las în pace, că sunt al șaptelea în ziua aia, iar eu închideam telefonul și nu mai sunam pe nimeni în ziua respectivă. După doi ani însă, am învățat să vorbesc atât de bine la telefon cu necunoscuții, încât mi-a dispărut golul din stomac. Chiar dacă eram al șaptelea, le ziceam că al optulea semnează, așa că am venit la fix, și ne despărțeam râzând la telefon. Am învățat să vorbesc cu încredere, vocea nu-mi mai tremura.
Această experiență mi-a folosit toată viața. Acum, nu am nicio reținere. Pot să sun pe oricine, inclusiv pe președinți, dacă am nevoie de ceva de la ei.
🚀 Ce sfat ai pentru cineva care e în call center și vrea să treacă de „golul din stomac”?
Orice faci, succesul este în afara ariei de confort. Dacă nu ești confortabil să vorbești cu străinii, ar fi o experiență foarte utilă să stai măcar un an-doi în vânzări. Lucrul acesta te ajută în restul vieții. De exemplu, acum la Vodafone sunt mulți colegi care au o reținere să sune un director pentru a rezolva o problemă. Eu nu am nicio reținere, pun mâna pe telefon și l-am sunat. Asta e diferența: eu pot rezolva niște probleme pe care alții nu le pot rezolva.
📞 Cum ai făcut trecerea de la vânzări la call center?
După ce am stat la ING doi ani și jumătate – an de an rămânea doar jumătate din câți ne angajasem, era destul de greu – m-am angajat în call center. Visul meu era să lucrez la Connex sau Dialog. Înainte de Vodafone și Orange, au fost Connex și Dialog, primele multinaționale din România, care au fost cumpărate de Vodafone și Orange. Era un dream job, era ca și cum plecai în America, ieșind direct din comunism.
Mi-am dorit mult să ajung acolo și mi-am depus CV-ul pe fax la Connex și Dialog. După doi ani, mă sună cineva de la Dialog: „Bună ziua, ne-ați trimis un CV acum doi ani, haideți la interviu”. M-am bucurat, deși am întrebat de ce a durat atât. Mi-au spus că aveau 300 de CV-uri pe zi.
Acolo, am avut interviu de grup și interviu personal. Am încercat să le spun cât sunt de deștept, am menționat olimpiadele, dar nu i-a interesat absolut deloc. La interviul de grup, am vorbit iarăși prea mult și m-au respins. Nu puteam să înțeleg de ce pe mine nu, când o colegă lucra acolo, iar eu fusesem la olimpiade și știam atâtea lucruri.
Nu m-au luat, dar m-au sunat și de la Orange. M-am dus și acolo, am vorbit mult și am picat și acolo.
Mai aveam o singură șansă la Zapp.
La Zapp (al treilea operator). Am intrat pe Google și am citit „cum să te pregătești pentru un interviu”. Acolo scria: nu vorbi neîntrebat. Eu vorbeam într-una. Scria să răspunzi fix la întrebările care ți se adresează, și apoi să taci. Când te întreabă ce o să faci peste cinci ani, spui că vei lucra tot în această companie, pe o poziție cu mai multă răspundere.
La întrebarea „de ce vrei la noi?”, nu le spui că te-au respins Dialog și Connex, ci le spui că ești pasionat și numai la ei voiai să ajungi. Și la sfârșit, când îți zice de salariu, zici că vrei mai mult, negociezi.
M-am dus la interviu la Zapp, am tăcut, am răspuns cu lux de amănunte, și apoi am tăcut. Când m-a întrebat ce vreau să fiu peste cinci ani, am spus că tot acolo, pe o poziție cu mai mare responsabilitate. Când m-a întrebat de ce la Zapp, am spus că sunt pasionat de telefoane mobile de când eram mic, știam toate review-urile despre ele și îmi plăcea tehnologia lor militară. Dacă m-aș fi dus la o firmă de bere, aș fi spus că sunt pasionat să vând oamenilor mai multă bere.
A doua zi, m-au sunat și mi-au zis: „ești angajat!”. La call center, salariul era 800 de lei (acum 20 de ani). Am spus că e cam puțin, că vreau 1.000 de lei, dar mi-au zis că oferta e fixă, și dacă nu, mai așteaptă 30 la coadă. Am acceptat, bifând și partea cu negociatul.
🏢 Următorul pas a fost Romtelecom
Am ajuns la call center. A fost o perioadă frumoasă, după care am trecut la Romtelecom. Am fost agent de vânzări pe clienți mici, medii, apoi pe clienți mari ca Account Manager. Eram entuziasmat: aveam mașină, telefon și laptop. Era wow, nu mai contau banii.
Am învățat multe și acolo, atât partea frumoasă, cât și partea urâtă a vânzărilor. Era multă presiune, stres și target. În fiecare lună, porneai de la zero și trebuia să atingi un anumit target; dacă nu-l făceai, începeau presiunile și problemele.
📉 De la vânzări la Consultanță
M-am săturat de vânzări. Prin 2008, m-am gândit ce vreau să fac în viitor. Am zis că, dacă tot trebuie să stau 8 ore pe zi la un job, măcar să stau pe bani. Am căutat pe Google „top cele mai bine plătite meserii din lume”. Locul întâi era expert în achiziții și fuziuni (Mergers & Acquisitions), care mi s-a părut complicat. Locul doi era consultant în management. Am aflat că sunt experți care vin când o firmă are probleme, o scot din probleme și apoi pleacă. Asta mi s-a părut foarte tare, mi-am zis: „asta aș face!”.
Am căutat ce firme de consultanță existau în România, cum ar fi KPMG, Deloitte, PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young și încă vreo 11 în total. Am trimis CV-ul la toate, dar nu m-a sunat nimeni.
Atunci am realizat puterea gândului: în momentul în care mi-am setat obiectivul să ajung într-o firmă de consultanță, creierul meu a conspirat cu Universul. O colegă de la Romtelecom, care se angajase la o a 12-a firmă de consultanță care nu era trecută în „pagina urii” (o carte cu toate firmele din România), mi-a spus că fac angajări. M-am dus și m-am angajat.
Acolo am ajuns unde voiam, dar am învățat Project Management. Mi-am luat cele mai bune certificate din lume la momentul respectiv pe Project Management și am învățat cum să fac Project Management cu adevărat. Am lucrat la integrarea tehnică a României în spațiul Schengen, fiind cel mai junior membru din echipa de 11 oameni. Îmi convenea, pentru că am învățat să fac lucrurile respectând toate procedurile.
Cariera care Bate Crizele cu Cristian Ioniță
⚠️ Criza din 2008 și Antreprenoriatul în Paralel
Apoi a venit criza din 2008. Primele bugete tăiate într-o firmă, în caz de criză, sunt consultanța, training-urile și marketing-ul. Acestea dispar imediat la fiecare criză. Firmele de consultanță au început să aibă din ce în ce mai puțini clienți și au trebuit să dea oameni afară.
Firma la care lucram, care se extinsese regional, a anunțat întâi reducerea salariilor cu 20%. Apoi au anunțat că vor da jumătate de oameni afară, și în final i-au dat pe toți. Am zis că m-am lămurit cu consultanța.
Ce mergea pe criză? Online-ul și vânzările la mâna a doua. În România, era un site mare, okazii.ro, care era eBay-ul României, un fel de OLX de acum 20 de ani. Dacă voiai să înveți online în România, aveai două locuri: eMAG și okazii.ro. Prin intermediul unui prieten care lucra la Okazii și care făcea interviuri pentru directori de vânzări, m-am dus și m-am angajat.
Acesta a fost primul salt de la o poziție de execuție la una de management. Îmi doream acest lucru la 30 de ani și îmi trebuia și pentru MBA, unde trebuia să am 5 ani de management. Am fost fericit, am început cu 5 oameni și în final am ajuns să am 20 de oameni. Acolo am învățat foarte bine online-ul, mi-am luat certificate de Google Analytics și Google Ads, și am înțeles cum să fac campanii de marketing.
Cum ai gestionat experiența antreprenorială în paralel cu jobul?
În 2008, pe când eram la firma de consultanță, m-am dus la conferințe de dezvoltare personală și cursuri despre managementul banilor, citind cărțile lui Kiyosaki. Trainerii spuneau să nu mai muncesc pentru alții, să fiu propriul meu șef. Mi-am zis că trebuie să îmi fac firma mea pentru a avea mulți bani.
În criză, m-am gândit că ar merge service-urile auto, spălătoriile auto și restaurantele. Am ales un restaurant fast-food. M-am gândit că dacă alții cu 4 clase pot, pot și eu, având atâtea școli și traininguri. Am greșit fatal: sunt mulți oameni cu 4 clase care îmi dau clasă la cum se fac afaceri și cum se protejează cash-ul.
Eram angajat la firma de consultanță, aveam un asociat care stătea la restaurant, și eu mă duceam seara acolo. Am crezut că pot să pun un manager și nu trebuie să stau eu, ca patron, dar trebuia să fac contabilitate, registre, să mă ocup de problemele zilnice (se strica ceva, lipsea ceva, trebuia cumpărat ceva).
Am ținut afacerea cam un an și jumătate, în plină criză. Pierdeam bani în fiecare lună. Mâncarea a mers în continuare, dar nu la restaurant, ci la alimentare și piață. Restaurantele au dat faliment pe capete. Oameni care făceau un miliard pe lună plângeau în criză, trebuind să închidă locațiile.
Eu nu știam asta, credeam că sunt deștept și mă descurc. Banii pentru a porni afacerea (echipamente, renovări) m-au costat vreo sută de mii de euro. Mi-am luat credit de la bancă în franci elvețieni pe 30 de ani. Într-o noapte, francul elvețian s-a dublat și datoria mea tot creștea.
M-am băgat într-un domeniu pe care nu-l cunoșteam și care nu-mi plăcea. Criza nu mi-a dat timp să învăț. Sfatul meu este: nu vă băgați în ceva ce nu vă place, dacă nu sunteți pasionați.
📉 Lecția de după eșecul antreprenorial
Efectiv pierdeam bani în fiecare lună, nu reușeam să scot mai mulți bani decât cheltuiam. A trebuit s-o închid, pe scurt. Am continuat să pierd bani pentru că nu îmi venea să renunț, mă gândeam la câți bani, timp și suflet am investit. Nu puteam să accept că am dat greș. A fost o lovitură.
Nu este greu, este extraordinar de dur. Trebuie să ai stomac pentru așa ceva și să fii foarte puternic mental. Eu nu am fost. Am intrat într-o depresie, timp de trei luni nu am mai putut. Îmi venea să vomit când mă sculam din pat din cauza stresului acumulat.
Într-o dimineață, m-au sunat 7 furnizori, de la bancă (întârziere cu rata), proprietarul (întârziere cu chiria, mă dă în judecată). Am fost corect, am avut toate actele, dar nu am putut să le plătesc și am închis. Pe la 9:30 dimineața, după acele telefoane, pur și simplu mi-a căzut capul. Am intrat într-o depresie, mă gândeam cum o să mă descurc. Rata era foarte mare, 100.000 de euro deveniseră 200.000 într-o noapte.
Cum ai reușit să treci peste?
Într-o zi, după ce am zăcut 3 luni în depresie, m-am ridicat, am luat o foaie și am scris tot ce puteam să fac pentru a limita pierderile. Am notat ce avocat și ce contabil să contactez. Apoi, mi-am stabilit o nouă direcție: online-ul, ceea ce mergea pe criză.
M-am reinventat și remodelat, mi-am învățat lecția și am mers mai departe. Nu m-am mai băgat în ce nu știam sau nu-mi plăcea.
📉Trecerea de la faliment…
Am ajuns director de vânzări la Okazii, am învățat multe despre online și campanii de marketing. După 4 ani, a intrat OLX pe piață, care se numea pe vremea aceea mercador.ro. Mercador avea în spate un grup financiar foarte puternic, Naspers, care extrăgea diamante din Africa de Sud. Ei băgau bani mulți prin fonduri de investiții care creșteau firme pe diferite industrii.
Au venit la Okazii cu o sumă de milioane de dolari, dar patronul de la Okazii a cerut de 10 ori mai mult. Naspers a zis că oricum intră și că o să-i mănânce. Au intrat cu un site mult mai slab, dar era gratuit și nu lua comision de la vânzători. Okazii era cel mai tare site din România, dar vânzătorii au migrat ușor la Mercador. Mercador a pierdut bani timp de 5 ani, băgând milioane de dolari în reclamă la TV, până când a sufocat Okazii.
💡 … La Proiectele Inovatoare
După ce am plecat de la Okazii, m-am dus la Vel Pitar, schimbând complet direcția, de la online la o fabrică. Patronul era același, și m-a trimis acolo împreună cu alți oameni pentru un proiect de Digital Transformation.
Acolo am făcut unele dintre cele mai faine proiecte din viața mea. Vel Pitar nu era o singură fabrică, ci 13. Lucrând la sediul central din București, am făcut o transformare completă a lanțului logistic. Am văzut transformarea de la a lua comenzi pe hârtie la a le lua pe tabletă, iar agenții de vânzări au trecut de la caiet la tabletă.
Ulterior, am creat un sistem, un robot pe computer, care lua comenzile automat, fără să sune nimeni. Am făcut predicția viitorului, care era un algoritm de statistică. Asta am învățat-o în timpul MBA-ului.
În fabrica de pâine, se produc milioane de pâini pe zi. Dacă produci prea mult, arunci pâinea și pierzi bani. Dacă produci prea puțin, pierzi comenzi. Am creat un sistem care, printr-un algoritm statistic de predicție, se uita la partenerii care nu dădeau comenzi și prezicea cu o acuratețe de 90-95% pe produsele mari cât se va vinde mâine.
În fabrică, comenzile se iau până la 8 seara, dar producția pentru a doua zi începe de la 2 după-amiaza și ține până la 5 dimineața. Nu mai poți corecta producția după ora 8, așa că e important să pornești cu numărul corect.
Înainte, era un dispecer bătrân în fiecare fabrică care spunea ce să producă din experiență. Eu am înlocuit dispecerul cu un program de Machine Learning.
📱 De la Vel Pitar la Vodafone
Mi-a plăcut partea asta de transformare digitală și am căutat un job în domeniu după ce am terminat MBA-ul. Am găsit postul de Digital Transformation Manager la Vodafone, am aplicat și am fost acceptat.
Acolo chiar m-a ajutat ce am învățat la MBA, pentru că la interviu au fost studii de caz. Trebuia să spun cum aș rezolva problemele dintr-o firmă. Făcusem atâtea studii de caz la MBA, încât știam ce e bine și ce e rău. Am avut o strategie unificată pentru toate țările din Europa. Produceam software pentru ei, care automatiza procese manuale prin diverse tehnologii.
Transformarea digitală, pentru noi, înseamnă digitalizarea (automatizarea proceselor manuale) și o transformare agilă (Agile Transformation). Acum, Project Management-ul se face prin metode Agile, nu prin metode clasice.
🎓 De ce ai vrut să devii profesor?
Îmi plăcea să țin cursuri. Devenisem foarte bun pe ce făceam, învățam bine produsele și țineam cursuri pentru colegi. La Vel Pitar, am făcut un modul de cursuri filmat despre vânzări și marketing. Mi-am dat seama că îmi place să fac asta.
Când am ajuns la Vodafone, eram hotărât să ajung CEO. Am încercat să ajung pe poziția de Head of Digital, dar nu am reușit din prima. Am început să fac coaching de carieră ca să văd ce îmi doresc cu adevărat să fac în viață.
Am descoperit că, pentru a urca pe scara ierarhică, aproape toți oamenii de deasupra mea lucrau 16 ore pe zi. Se trezeau la 6 dimineața, citeau mail-uri, făceau prezentări. Aveau întâlniri până la ora 7 seara, fără pauză, iar seara mai lucrau până la 9-10, inclusiv sâmbăta și duminica. Și nu erau plătiți regește. Până ajungi în board, creșterile de salariu pe toate nivelurile de middle management sunt foarte mici.
M-am întrebat dacă vreau să muncesc atât de mult. Nu-mi era frică de muncă, dar nu toate întâlnirile sunt plăcute.
Ce ai descoperit în urma sesiunii de coaching?
Sesiunea de coaching a fost foarte interesantă. Am vorbit despre ce mi-a plăcut în trecut, ce mă făcea fericit, ce nu mi-a plăcut și ce aș vrea să fac.
Am descoperit că îmi place să vorbesc în public, să mă duc la conferințe, să predau și să țin training-uri. Știu statistică, Python și Machine Learning. Mi-am făcut un plan cu ce mai am nevoie să învăț pentru a deveni foarte bun pe partea de programare în Inteligența Artificială.
Mi se pare că cel mai important lucru în lume este să-ți găsești o pasiune și să faci ceva acolo. Banii vor veni și totul se va aranja magic dacă faci ceea ce-ți place. Un lucru care te pasionează îl vei face mult mai bine și nu vei suferi. Oamenii pasionați de management nu suferă dacă stau 16 ore pe zi, pentru că îi încarcă, le place să decidă și să fie implicați în toate. Pentru alții, ar fi un chin, s-ar consuma în 3 ani.
Am hotărât să pivotez de la obiectivul de CEO la cel de a deveni profesor, trainer și cel mai bun expert în Inteligența Artificială din România. Mi-am făcut un plan de training super intensiv, cu tot ce trebuie să învăț despre Python, algoritmi de Machine Learning și Generative AI. Am învățat intensiv timp de 3 ani și încă mai învăț.
🤖 Diferența dintre Machine Learning, AI și Generative AI
Matematica este o știință. O ramură a matematicii este statistica, care se ocupă cu analiza datelor. În statistică, există un cerc mai mic numit Machine Learning.
Machine Learning nu este altceva decât statistică pe calculator. Toți algoritmii de Machine Learning pot fi descompuși în formule de statistică legate una de alta. Marile companii nu au inventat nimic nou în Machine Learning; au luat formule făcute de matematicieni și statisticieni de la 1800-1900 și le-au aplicat pe calculator.
Din 2008, calculatoarele au devenit suficient de puternice să analizeze date foarte mari (Big Data), și atunci a apărut noțiunea de Machine Learning. Americanii, fiind buni la marketing, au rebrânduit statistica și i-au zis Machine Learning. Brusc, a devenit ceva cool.
În interiorul algoritmilor de Machine Learning există rețeaua neuronală, care copiază creierul. Aceasta e făcută din anii ’60, nu a fost inventată de Google. Generative AI a apărut acum 3 ani și este un subset din rețeaua neuronală. Folosește rețeaua neuronală în aplicații de tip ChatGPT, Llama sau Claude.
Aceste unelte sunt ca un om care a citit tot ce există în lume. Google a scanat 40 de milioane din cele 140 de milioane de cărți scrise. ChatGPT a citit toate site-urile din lume (pagini de internet, Github, subtitrări de pe YouTube). De aceea, poate răspunde și greșit, pentru că a învățat și de pe site-uri cu prostii. Pentru el, Python sau Java sunt o altă limbă străină. Este ca androidul Data din Star Trek, știe tot despre tot.
Cum a devenit statistica o pasiune?
Am studiat statistica prima dată la MBA. Când am văzut-o, m-am întrebat ce e cu prostia asta, că nu folosește la nimic. Singurul caz de utilizare pe care îl știam erau sondajele la alegerile parlamentare. Statistica se făcea pe hârtie și era foarte teoretică.
Din 2008 s-a schimbat ceva: statistica a început să poată fi aplicată pe calculator, pe date reale și mari. Am început s-o studiez la MBA, iar cum nu-mi plăcea, am fost pus într-o echipă și trebuia să fac eu toate temele. Am început s-o înțeleg, dar tot nu-mi plăcea, până când în ultimul capitol scria predicția viitorului . Asta mi s-a părut interesant.
L-am întrebat pe profesor dacă chiar se poate prezice viitorul cu statistica, iar el mi-a confirmat. Mi-a spus că pe baza a ceea ce s-a întâmplat în trecut, există tipare și trenduri în date care pot fi extrapolate pe viitor.
Lucram la Vel Pitar în acel timp, și Universul a conspirat să îmi vină un proiect de făcut exact cu predicția viitorului. Am găsit un use case făcut de o fabrică din Spania, care prezicea câtă pâine să vândă mâine. L-am înțeles, deoarece exact asta studiam, și l-am explicat board-ului fabricii. Mi-au spus să îl fac și la noi. Am zis 6 luni, dar mi-a luat 2 ani.
Cred că am fost prima fabrică din România cu un sistem de acest gen. Acesta reduce foarte mult pierderile, estimând matematic cât trebuie să comanzi și să produci.
Există o scurtătură pentru a descoperi ce ne place?
Mi-aș fi dorit mult ca la 20 de ani să vină cineva să îmi spună: „Uite Cristi, astea-s toate meseriile din lume. Uite salariul, cariera, cât poți să ajungi, ce trebuie să faci; alege-ți tu!”. Nu a venit nimeni.
Asta este ceva pentru care trebuie să te lupți singur, să studiezi, să întrebi, să faci interviuri cu alți oameni ca să afli ce se întâmplă. Nu prea există o scurtătură. Ceea ce îți place se poate schimba. Când ajungi să faci ce credeai că îți place, poți constata că nu e chiar așa.
În ziua de azi, nu mai există un singur job, ca pe vremea părinților noștri, care lucrau pe același post toată viața. Peste 10 ani, e șansa ca jobul tău să nu mai fie nevoie sau să se transforme atât de tare încât să fie nevoie să înveți altceva. Din 5 în 5 ani, trebuie să ne reinventăm și să învățăm ceva nou. Asta, dacă vrem să câștigăm bine și să avem o poziție relevantă pe piață.
Ce le recomanzi celor care se pregătesc pentru următorii 5-10 ani?
În ziua de azi, mai există două meserii: IT și restul. Le-aș recomanda să învețe ceva în IT, dacă face parte din sfera lor de pasiune și abilități. Cred că toată lumea va trebui să știe programare în anii care urmează.
Toți vom avea un asistent AI care va învăța tot despre noi, ne va ajuta și ne va fi ca un înger protector. Îl văd ca pe un expert lângă tine, care știe tot despre toate domeniile, mai bine decât știi tu. Te poate ajuta fantastic să îți faci mai bine jobul și să îți satisfaci curiozitățile. Eu nu am mai intrat pe Google de un an; orice curiozitate am, îl întreb pe ChatGPT.
Elementele care te mențin un manager apreciat
În general, sunt două tipuri de oameni. Eu încerc foarte mult să fiu plăcut de toată lumea. În legătură cu oamenii pe care îi am în subordine, am încercat întotdeauna să-i las într-o poziție mai bună decât cea în care i-am găsit. Am încercat foarte mult să-i îmbunătățesc pe fiecare, uneori chiar prea mult, cu forța.
Fiind pasionat de conceptul de continuous learning, am făcut foarte bine planul de traininguri pentru toți. I-am încurajat pe toți să se gândească la obiectivele și poziția următoare pe care și-o doresc, și ce trebuie să învețe pentru a ajunge acolo.
Am oferit multor oameni o șansă de a se duce într-o poziție nouă, chiar dacă nu aveau toată experiența, dar eu consideram că au potențialul. Rolul nostru nu este doar de a asigura că își fac treaba, ci de a-i ajuta să meargă mai departe, să înțeleagă cum se pot face lucrurile și să-și atingă următoarele obiective de carieră.
📝 Gând de final
Dacă ar fi să rămâneți cu un lucru din toată discuția, acesta ar fi: strong> Gândiți-vă ce vreți să faceți în viață.
Găsiți-vă un coach profesional, cineva care să fie cu minim 20 de ani mai mult decât voi. Faceți interviuri și discuții cu cât mai mulți oameni de succes pe diverse domenii. Rugați-i să vă povestească cum e o zi din viața lor, câți bani câștigă, care sunt sarcinile pe care trebuie să le facă, ce au învățat și cum au ajuns acolo. Aflați cât mai multe lucruri despre ce vă așteaptă în viitorul apropiat.
Apoi, duceți-vă și învățați skill-urile care vă lipsesc. După ce ați stabilit obiectivul, faceți-vă un plan de training. Vă duceți la o firmă de cursuri profesionale și învățați skill-urile. Apoi, începeți să căutați joburi, internship-uri și oportunități în industriile care vă pasionează. Dar trebuie să știți întâi ce vreți, și asta nu e deloc ușor.
***
Daca si tu vrei o cariera care bate crizele cu Cristian Ionița poți lucra cu el contactând-l pe Linkedin sau poți sa ne scrii si noi îți răspundem cu soluții alternative.
M-am saturat sa aud „Nu folosesc AI-ul ca mă prostește. Vreau sa îmi folosesc mintea” si multe altele de acest fel. Așa ca vin cu informații din cercetări recente sa-ti răspund la întrebările: Mor Neuronii din Cauza AI?
Sau de ce atâta discuție, când soluția pare simpla „Nu folosesc” Atunci propun sa „Nu mai folosi mașina, metroul sau trenul, caci iți distrug mușchii”, „Nu mai folosit telefonul, calculatorul de buzunar, mașina de spălat haine, televizorul si orice alt instrument electronic pentru ca la rândul lor te împiedică sa te folosești de mușchi cu care te-ai născut”. Acum înțelegi de ce nu e chiar atât de ușor de renunțat la AI.
Te rog da-i o șansă articolului, iar la final iei decizia.
Pentru ca întrebarea „Mor neuronii din cauza AI?” – nu este doar un cârlig destinat sa te prindă in mrejele unui articol, ci o întrebare legitimă, ancorată în necunoștință, psihologie cognitivă și biologie evolutivă.Ea reflectă teama că, prin delegarea funcțiilor noastre mentale unor algoritmi de siliciu, ne condamnăm la atrofie.
🧠 Arhitectura Gândirii
💻 Wetware vs. Hardware
Pentru a înțelege impactul AI asupra inteligenței umane, este necesar să stabilim mai întâi diferentele dintre „wetware-ul” (creierul uman) și hardware-ul de siliciu care stă la baza inteligenței artificiale. Deși rețelele neuronale artificiale sunt inspirate din biologie mimând structura sinaptică, modul lor actual de funcționare este diferit. Această diferență constituie cheia înțelegerii limitelor pe care AI le are în replicarea experienței umane.
❤️ Caracterul inseparabil al Inteligenței umane
Inteligența umană nu funcționează ca un calculator logic izolat într-o cutie craniană sterilă; este un proces inseparabil de corpul care o găzduiește și de mediul în care evoluează. Cercetările conduse de Tina Grotzer la Harvard Graduate School of Education , subliniază. Mintea umană este „mai bună decât Bayesiană”. Altfel spus, deși creierul uman folosește procese probabilistice similare cu algoritmii AI pentru a prezice rezultatele și a procesa informații senzoriale, el integrează o dimensiune suplimentară pe care mașinile actuale nu o posedă: markerii somatici.
Markerii somatici, (teorie dezvoltată de neurocercetător Antonio Damasio), ne indica faptul ca procesul nostru decizional nu este pur logic. El este ghidat de semnale corporale – emoții, senzații, modificări ale ritmului cardiac sau ale pielii – care au fost asociate inconștient cu rezultate trecute, pozitive sau negative. Când o ființă umană se confruntă cu o decizie, cortexul prefrontal nu procesează doar datele logice și probabilitățile matematice, ci re-accesează starea emoțională și somatică asociată cu experiențe similare.
Acești markeri acționează ca un sistem de avertizare rapidă sau stimulent. Ei reduc aria de căutare al deciziilor posibile și permit acțiuni eficiente în condiții de incertitudine. Pacienții cu leziuni ale cortexului prefrontal deși își păstrează intelectul și memoria intacte, devin incapabili să ia decizii simple sau să învețe din greșeli. Deoarece le lipsește conexiunea emoțională cu consecințele acțiunilor lor. Ei pot analiza la infinit costurile și beneficiile, dar nu pot „simți” care este alegerea corectă.
AI-ul oricât de avansat, funcționează pe baza optimizării matematice. Poate procesa milioane de scenarii pe secundă, calculând probabilități cu o precizie inaccesibilă omului, dar nu „simte” greutatea unei decizii. Lipsește contextul supraviețuirii, frica de moarte, dorința de reproducere sau durerea eșecului. Inseamnă că, în situații ambigue, morale sau etice, AI poate oferi soluții optimizate matematic, dar dezastruoase din punct de vedere social, deoarece nu integrează emoția.
🔭 Focalizarea Laser vs. Adaptabilitatea Reflectorului
O altă diferență critică între cele două forme de inteligență este în mecanismele de atenție și percepție a lumii. AI (Focalizare de tip Laser): Sistemele AI actuale posedă o capacitate de „atenție” (în sensul tehnic al mecanismelor de atenție din arhitecturile Transformer) care este neobosită și capabilă să proceseze fluxuri multiple de date simultan fără degradarea performanței. Senzorii lor pot detecta spectre de lumină sau frecvențe sonore imperceptibile omului, măsurând variabilele de mediu cu o precizie absolută. Într-o sarcină care necesită monitorizarea a o mie de camere de supraveghere simultan, AI-ul este imbatabil.
Omul (Focalizare de tip Reflector): Atenția umană este limitată, supusă oboselii și distragerii. Totuși, ea compensează prin flexibilitate și integrare contextuală. Omul percepe nu doar datele brute, ci și contextul emoțional al acestora. Avem capacitatea de a schimba rapid contextul (context switching) și de a reprioritiza informația în baza unor valori morale sau a unor intuiții sociale. O adaptabilitate pe care mașinile, blocate în parametrii lor de antrenament, nu o pot replica încă. Omul poate ignora un detaliu tehnic pentru a salva o relație socială; AI-ul ar putea optimiza detaliul tehnic cu prețul relației.
🎨 Sinteza Probabilistică vs. Inspirația Existențială
Când vorbim despre „creativitatea AI” trebuie sa fim atenți la diferența dintre generarea de noutate și actul creativ inspirat. AI: Ceea ce numim creativitate în cazul modelelor generative (GenAI) este o recombinare probabilistică a datelor existente. AI „creează” picturi sau simfonii identificând modele statistice în miliarde de exemple umane și generând variații noi care respectă aceste reguli. Este o formă de imitație la scară industrială, constrânsă la date istorice. AI nu are o viață interioară, nu suferă și nu visează; prin urmare, arta sa este o formă fără fond. Omul: Creativitatea umană se bazează și ea pe sinteza experiențelor anterioare. Este catalizată de motivație intrinsecă, de nevoia de a comunica o stare interioară, de cultură, traumă, bucurie și experiență subiectivă.
🧠 Mor neuronii din cauza AI?
Neuronii nu mor în sensul necrozării toxice cauzate de radiații sau otrăvuri, dar conexiunile dintre ei – sinapsele care formează baza abilităților noastre cognitive – suferă modificări. Principiul fundamental al neuroplasticității este „use it or lose it” (folosește-l sau pierde-l). Dacă AI preia funcțiile cognitive, creierul, într-un efort de conservare a energiei, va elimina circuitele neuronale devenite „inutile”.
📉 Descărcarea Cognitivă (Cognitive Offloading) și Atrofia Sinaptică
Ce îngrijorează comunitatea neuroștiințifică este „descărcarea cognitivă” (cognitive offloading). Aceasta apare atunci când externalizăm procesele mentale complexe – memoria, navigația, calculul aritmetic, structurarea logică – către un dispozitiv extern sau un algoritm. Studiul MIT Media Lab: Un studiu recent a utilizat electroencefalograma (EEG) pentru a monitoriza activitatea cerebrală în timp real pe parcursul scrierii eseurilor. Participanții au fost împărțiți în grupuri care foloseau doar creierul („Brain-only”) și grupuri care foloseau LLM-uri (precum ChatGPT).
Rezultatele au fost frapante: participanții „Brain-only” au arătat cele mai puternice și distribuite rețele neuronale, cu o conectivitate robustă. În contrast, utilizatorii de LLM au afișat o „activitate cognitivă redusă” generalizată. Consecința pe termen lung este „Lenevia Cognitivă”. Când utilizatorii de LLM au fost forțați să scrie ulterior fără asistență aceștia au arătat o conectivitate redusă a undelor alfa și beta. Au avut dificultati in a reactiva circuitele cognitive nefolosite. Aceasta sugerează că dependența de AI nu este doar o schimbare temporară de strategie, ci poate duce la o slăbire funcțională a capacității de a gândi independent.
✂️ Pruning Sinaptic vs. Moartea Celulară
Pentru a răspunde precis la întrebarea despre „moartea neuronilor”, trebuie să distingem între moartea celulară (apoptoza) și eliminarea sinapselor (synaptic pruning). Pruning-ul Sinaptic: În dezvoltarea normală a creierului, și continuând pe tot parcursul vieții, creierul elimină sinapsele care sunt slab activate pentru a eficientiza rețelele neurale. Proteine precum C1q (parte a sistemului imunitar complement) marchează sinapsele inactive pentru eliminare. Acesta este un proces natural de rafinare.
Legătura cu AI: Riscul utilizării excesive a AI este accelerarea patologică a acestui proces în zonele responsabile de gândirea critică și memorie. Dacă nu mai „exersăm” memoria sau logica, va „curăța” aceste conexiuni ca fiind redundante. Deși neuronul în sine poate supraviețui, el este izolat. În esență, „hardware-ul” rămâne, dar „software-ul” biologic este șters. Acest proces de pierdere a sinapselor este corelat în mod obișnuit cu declinul cognitiv și, în forme extreme, cu patologii precum Alzheimer.
🚕 Lecția Taximetriștilor Londonezi
Unul dintre cele mai celebre studii în neuroștiință oferă o analogie perfectă și avertismente clare pentru era AI. Cercetătorii de la University College London au scanat creierele taximetriștilor care au trecut prin procesul de memorare a „The Knowledge” – harta mentală a celor 25.000 de străzi din Londra.
Rezultate: Hipocampul posterior (pentru memoria spațială și navigare) era semnificativ mai mare volumetric la taximetriști decât la grupul de control. Mai mult, volumul creștea proporțional cu anii de experiență, demonstrând capacitatea creierului de a crește fizic (neurogeneză sau sinaptogeneză) ca răspuns la cerințele cognitive.
Reversul medaliei: Introducerea GPS-ului schimbă ecuația. Utilizarea navigației asistate reduce cererea asupra hipocampului. Prin analogie, dacă AI devine „GPS-ul pentru gândire critică, scriere și argumentare”, riscăm o atrofie a zonelor cerebrale responsabile cu sinteza, structurarea logică și memoria de lucru. La fel cum mușchii se atrofiază în imponderabilitate, hipocampul și cortexul prefrontal își reduc volumul și densitatea sinaptică din lipsă de „gravitație cognitivă”.
🌐 Efectul Google și Amnezia Digitală
Cercetările indică faptul că, atunci când creierul știe că informația este stocată extern și accesibilă oricând (pe Google, Wikipedia sau acum ChatGPT), el nu mai alocă resurse metabolice pentru a memoria pe termen lung. Acest fenomen este cunoscut sub numele de „Efectul Google”. Mecanismul: Hipocampul arată o activitate redusă când suntem convinși că vom avea acces la informație mai târziu. Aceasta duce la „amnezie digitală” – incapacitatea de a reține informații (ex: numere de telefon sau fapte istorice fără suport digital).
Riscul Critic: Fără o bază de cunoștințe internalizate (memorie semantică), gândirea critică este imposibilă. Creativitatea și inovația apar din conexiunea neașteptată a ideilor deja existente în mintea noastră. Nu poți conecta idei inovatoare dacă mintea ta este un „depozit gol” care se bazează exclusiv pe interogări externe punctuale.
📱 Dependența Digitală și Structura Creierului
Deși studiile pe termen lung despre AI sunt încă la început, putem vorbi despre dependența de internet și smartphone. Aceste tehnologii precursoare au lăsat deja amprente fizice asupra creierului uman. Modificări Structurale: Studiile de imagistică prin rezonanță magnetică (MRI) au arătat că utilizarea excesivă a smartphone-urilor și dependența de internet sunt asociate cu reducerea volumului de materie cenușie. Aceste regiuni sunt responsabile pentru controlul inhibitor (capacitatea de a spune „nu” impulsurilor), luarea deciziilor, procesarea emoțională și atenția executivă. O reducere a materiei cenușii aici corelează cu o impulsivitate crescută, o capacitate redusă de concentrare și o reglare emoțională deficitară. Dacă interacțiunea cu AI devine adicție, ne putem aștepta la o creștere a acestor modificări structurale.
🎓 Impactul Asupra Tinerilor și Învățării
Efectele sunt și mai pronunțate în cazul creierelor în dezvoltare. Studenții care se bazează excesiv pe AI pentru rezolvarea problemelor (de exemplu, la cursurile de programare) demonstrează o scădere a abilităților metacognitive (capacitatea de a reflecta asupra propriei gândiri și de a-și monitoriza procesul de învățare). Un studiu arată o bifurcație în rezultatele învățării: utilizarea pasivă a AI (doar pentru a obține răspunsul direct, copy-paste) a împiedicat învățarea și retenția, în timp ce utilizarea activă (folosind AI pentru explicații, dezbateri și clarificări conceptuale) a stimulat-o. Concluzie: AI nu distruge neuronii prin toxicitate directă, ci prin sedentarism cognitiv. Dacă tratăm AI ca pe o cârjă permanentă, mușchiul mental se atrofiază. Dacă îl tratăm ca pe o halteră (un partener de antrenament care ne provoacă), el poate deveni mai puternic.
***
Tu ce părere ai? Mor neuronii din cauza AI? Scrie-mi îngrijorările tale astfel încât sa te ajut in a-ti găsi echilibrul intre eficienta si sănătatea creierului tău.
Te invităm la o nouă întâlnire a podcast-ului de dezvoltare profesională, având-o ca invitată pe Mihaela Rusu, manager de afterschool, învățătoare și mamă a doi copii. Să descoperim împreună secretele noii sale meserii și povestea unei reinventări curajoase. Descoperă curajul de a te reinventa cu Mihaela Rusu
Curajul de a te reinventa cu Mihaela Rusu
Cum ai ajuns să practici această meserie, de manager de afterschool?
În 2020, când fetița mea era în clasa a treia, am simțit nevoia unei schimbări profesionale radicale. Am vrut să combin studiile mele cu meseria de mamă. Mi-am dat seama că pot fi o învățătoare bună, dar nu am dorit să intru în sistemul de stat. Așa am ajuns la ideea de a deschide un afterschool privat.
De la ce ai pornit pentru a ajunge la această schimbare?
Am început cu un liceu economic. Am continuat cu o facultate de inginerie economică, unde am studiat mult management și organizare. Apoi am urmat un master în managementul proiectelor. Chiar înainte de a deschide afterschool-ul, am terminat cele două module pedagogice. Această pregătire profesională este dublată de 15 ani de experiență ca mamă. După facultate, am lucrat timp de 10 ani în imobiliare. A fost o perioadă minunată în care m-am dezvoltat profesional și am învățat de la oameni inteligenți. Am avut un mentor, un profesor de facultate pe care îl apreciez enorm. El m-a învățat foarte multe lucruri.
Ce ai învățat din prima parte a carierei dumneavoastră?
Am început de jos, cu primul meu job de secretară în imobiliare. Nici nu știam să transfer un apel. Am învățat repede și am apreciat încrederea primită. Mentorul meu a fost un manager de resurse umane extraordinar. A știut să mă aprecieze și să mă motiveze, inclusiv financiar. Organiza des ieșiri de tip teambuilding. Cel mai important, m-a învățat să am încredere în mine și să deleg responsabilități. Am învățat cum să deleg într-un mod plăcut, fără ca angajații să simtă că le dau ordine.
Care sunt secretele unei delegări eficiente?
Trebuie să arăți cum se face, iar apoi să acorzi încredere. Nu trebuie să critici dacă a greșit, ci să explici cum ai fi procedat tu.
Ai avut și alte activități pe lângă funcția de secretară?
Am avansat de la secretară la manager de contracte, iar apoi am ajuns manager de nivel doi.
Ce te-a marcat din interacțiunile cu clienții?
Aș vrea să vă povestesc două experiențe. O familie de clienți, care părea foarte simplă, a venit să cumpere un apartament. Aveau afaceri mari în Israel și mulți bani. Din cauza situației economice din țara lor, au venit cu 100.000 de euro într-un rucsac de copil. Această experiență m-a învățat că modestia este foarte importantă. A doua lecție a fost de la o familie care s-a mutat din Brăila la Iași. Fata lor de 25 de ani a suferit un accident de mașină. Am tras concluzia că trebuie să apreciez fiecare clipă. O lecție de management pe care am învățat-o a fost despre investiții riscante. În perioada boom-ului imobiliar din 2007-2008, unii clienți blocau prețurile la mai multe apartamente. Ei doreau să le vândă mai scump ulterior. Criza imobiliară le-a stricat planurile și au pierdut toți banii. Am înțeles atunci că orice investiție trebuie făcută cu un risc asumat. Mi s-a părut riscantă ideea de a pune avansuri pe cinci apartamente.
Cum a fost la începutul activității de afterschool?
A fost dificil. Am început pe 7 martie 2020, iar pe 9 martie a venit pandemia. Am stat trei luni închis. După redeschidere, am fost un „one man show” timp de doi ani. Făceam curățenie, primeam copiii, închideam târziu și ajungeam acasă epuizată. Familia nu mă vedea aproape deloc. A fost greu, dar am învățat multe. Ulterior, am reușit să angajez o doamnă pentru curățenie și apoi învățătoare. Acum am o echipă.
Cum faci față provocărilor cu părinții?
Cea mai mare provocare este să le asigur părinților căl copilul lor este în siguranță. Mențin o comunicare foarte bună. Le trimit poze și filmulețe cu copiii. Dacă apare o problemă de sănătate, îi sun imediat. Încerc să fiu prezentă și implicată în fiecare zi.
Cum țineți copiii angrenați în activități?
Nu am predat niciodată la adulți. La afterschool, activitatea este diferită de cea de la școală. Noi facem consolidare, nu predare sau evaluare. Cum îi țin conectați? Îi fac prietenii mei. Astfel, se simt în siguranță și acceptă mai ușor informațiile. Apoi, încerc să-i fac să înțeleagă la ce le folosesc lucrurile pe care le învață în viața de zi cu zi. De exemplu, le spun că trebuie să învețe tabla înmulțirii pentru a avea un viitor mai bun. De asemenea, îi las pe copiii mai mari să le explice celor mai mici. Facem acest joc de rol, iar cei mici prind mai bine informațiile. Încerc să fiu inovatoare și să folosesc exemple concrete. De exemplu, le exemplific tabla înmulțirii cu boabe de fasole. Pentru a-i învăța să scrie liniuțele de sus în jos, le arăt cum cade un pix, explicându-le gravitația.
Cum încurajați lectura?
Am introdus „pastila de lectură” zilnic, timp de 15 minute. Toți ne oprim din ce facem și citim. Le citesc și eu, cu intonație și jocuri de rol. Le place foarte mult și astfel îi atrag spre citit. La început, unii copii manifestă rezistență, dar cu răbdare, ajung să iubească cititul. Am căutat cărți pline de aventură și năzdrăvănii. După ce le-am citit dintr-o carte, patru părinți m-au întrebat de unde pot să o cumpere pentru copilul lor. Aceasta este cea mai bună reclamă, din „gură-n gură”.
Ce le-ai recomanda celor care doresc să facă o schimbare profesională?
Cred că trebuie să fie sinceri cu ei înșiși. Să-și imagineze unde vor să fie la 60 de ani și să-și construiască planul de acolo. M-am decis să fac o schimbare când o colegă din imobiliare, după 20 de ani de muncă, a ieșit la pensie cu 600 de lei. Cariera mea în imobiliare era pe un contract de două ore, deși lucram 10 ore pe zi. Atunci am realizat că trebuie să-mi asigur un viitor decent. Este important să faci cursuri și să te pregătești. Am făcut modulele pedagogice post-universitar, sâmbăta și duminica, timp de doi ani. Nu a fost ușor, dar se poate. De asemenea, trebuie să ai răbdare și să lași lucrurile să se întâmple. Am învățat să nu mai forțez situațiile, iar de atunci lucrurile au decurs mult mai bine.
Care a fost greșeala care ti-a adus cea mai bună lecție?
În al doilea an de activitate, o mămică nemulțumită m-a contactat. Fetița ei scria urât, iar ea credea că nu învăța nimic. Primul meu impuls a fost să mă cert cu ea. Apoi, m-am gândit și i-am spus că noi ne dăm interesul, dar acestea sunt limitele noastre. I-am recunoscut limitele noastre. După două săptămâni, m-a sunat și și-a cerut scuze. Aceasta a fost cea mai importantă lecție: să-mi cunosc limitele și să le recunosc.
Care sunt planurile de viitor?
Pe plan profesional, aș vrea să mențin business-ul la acest nivel pentru cel puțin cinci ani, apoi să-l dezvolt. Îmi doresc să cumpăr spațiul în care funcționez, deoarece sunt în chirie. De asemenea, aș vrea să achiziționez un microbuz. Peste zece ani, mă văd în același business, dar ca manager, nu și învățătoare. Vreau să mă văd mai mult alături de familie și să călătoresc cu soțul meu.
Mentor pentru învățătoarele din echipă?
Din punct de vedere profesional, ele sunt foarte bine pregătite. Dar eu sunt mentorul lor pe partea de resurse umane, de creștere emoțională și de echilibru. Încerc să le inspir o atitudine pozitivă. Am o colaborare cu o doamnă cu 20 de ani de experiență. Eu preiau de la ea partea de predare, iar ea de la mine partea de management și gestionare. Ne completăm reciproc.
Lansați în univers dorințele voastre, munciți pentru ele și se vor întâmpla. Am aflat că proiectul meu de afterschool a fost cel mai frecvent proiect din facultate. Nu am regrete, pentru că fiecare lucru din viața mea m-a dezvoltat și m-a creat omul care sunt astăzi.
Tu te-ai gândit vreodată sa iti schimbi meseria? Ce te-a împiedicat?
Ia Curajul de a te reinventa cu Mihaela Rusu, si scrie-ne pentru a te sprijini!
Leadershipul nu este un singur drum. Este o întreagă hartă cu stiluri diferite, fiecare potrivit pentru alte contexte, echipe sau momente din viață. Poate ai auzit de câteva… dar adevărul e că multe stiluri de leadership rămân necunoscute, chiar și celor care conduc deja. Așa că am pregătit pentru tine o listă practică: 30 de Stiluri de Leadership pe care Puțini le Cunosc si fac diferența
Nu te speria! Nu e nevoie să le înveți ca pe o formulă matematică.Important este să le descoperi pas cu pas, să vezi ce ți se potrivește și ce ai putea împrumuta de la celelalte.Odată ce ai ales câteva direcții care te inspiră, aplicarea lor devine mult mai ușoară decât pare. Uneori, ai nevoie doar de claritate ca să începi să crești ca lider.
30 de Stiluri de Leadership pe care Puțini le Cunosc si fac diferența
1.Leadershipul Colaborativ
Acest stil încurajează contribuția tuturor membrilor echipei. Promovează relații puternice și o muncă în echipă eficientă în întreaga organizație.
Pentru schimbările tehnologice la scară largă, leadershipul colaborativ crește implicarea și reduce semnificativ rezistența la adoptare.
Valorifică expertiza și perspectivele diverse ale tuturor membrilor echipei, sporind inteligența colectivă.
Promovează o cultură a colaborării în care echipele participă activ la procesele decizionale.
Elimină eficient silozurile și construiește punți între diferite echipe, creând o coeziune mai mare în întreaga organizație.
Încurajează comunicarea deschisă, schimbul de idei și o rezolvarea problemelor.
Leadershipul colaborativ, prin distribuirea autorității permite o abordare descentralizată și agilă a rezolvării problemelor și a generării de idei. Aceasta creează un mediu dinamic în care inovația poate apărea organic de la orice nivel al organizației, accelerând semnificativ ritmul adaptării digitale și sporind diferențierea competitivă.
2.Leadership Tranzacțional
Este bazat pe un schimb direct între lider și subordonat pe baza performanței . Acest tip de leadership utilizează recompense și pedepse ca mijloace de motivare a angajaților.
Recompensele reprezintă modalitatea prin care liderii oferă stimulente pentru atingerea unor obiective, asigurând o legătură directă între performanță și rezultate.
Motivația extrinsecă, cum ar fi bonusurile sau promovările, este utilizată pentru a alinia eforturile individuale cu obiectivele organizaționale.
Liderul intervine și oferă feedback negativ doar atunci când apar abateri neașteptate de la performanță (managementul prin excepție).
Pune accent pe roluri și sarcini bine definite, așteptări realiste și măsurabile, ceea ce favorizează predictibilitatea și consistența.
Acest stil operează într-o ierarhie clară, unde lanțul de comandă este definit, iar liderul deține autoritatea supremă asupra subordonaților.
Este un stil de leadership eficient în situații de criză, unde deciziile rapide sunt vitale, și în operațiuni de rutină, unde eficiența și productivitatea sunt primordiale.
Asigură o performanță constantă și conformitate cu regulile și procedurile. Dar împiedica inovația și limiteaza flexibilitatea.
Angajații se pot simți restricționați și pot percepe stilul ca micromanagement.
De asemenea, reduce colaborarea și creativitatea, deoarece membrii echipei sunt mai puțin înclinați să gândească în afara tiparelor stabilite.
Mecanismele care asigură eficiența pe termen scurt, cum ar fi regulile stricte, sarcinile clare și recompensele pentru conformitate, pot, în mod paradoxal, să suprime comportamentele exploratorii și de asumare a riscului necesare pentru inovație.
Deși este un stil adeseori studiat ca având impact asupra leadershipului digital, Millenialii nu sunt înclinați spre stilul tranzacțional, preferând abordări mai orientate spre oameni și mai puțin spre sarcini
Leadershipul tranzacțional este frecvent utilizat în afaceri: Walmart, sub conducerea fondatorului Sam Walton, Amazon prin Jeff Bezos sau Steve Jobs la Apple si Bill Gates, la Microsoft.
3.Leadership Reciproc
Se bazează pe Teoriei Schimbului Social, oamenii răspund „în aceeași măsură” comportamentelor inițiatoare. Dacă o parte inițiază o acțiune sau demonstrează un comportament care beneficiază cealaltă parte, aceasta din urmă va reciprociza bunăvoința primei.
În acest model, liderii și subordonații exercită o „influență reciprocă și un scop comun” asemeni leadershipului tranzactional și caută creșterea personală prin interacțiunile cu subordonații.
Împuternicește subordonații să fie inovatori și auto-direcționați, permițându-le să învețe din succese și eșecuri. Aici se asemana cu leadershipul partajat.
Încrederea este construită prin interacțiune și feedback constant.
„Teoria serviciu-pentru-prestigiu” propune că liderii suportă costuri pentru a oferi bunuri publice subordonaților, iar în schimb, aceștia oferă liderilor prestigiu.
Iar teoria influenței reciproce subliniază că comportamentele liderului pot determina comportamente ale subordonaților, și invers, acțiunile subordonaților pot determina liderul să-și modifice comportamentul.
Dar dacă liderii acumulează mai multă putere, relațiile pot deveni bazate pe dominare și exploatare, mai degrabă decât pe beneficiu reciproc. Prin urmare, pentru ca leadershipul reciproc să fie sustenabil, organizațiile trebuie să implementeze măsuri care să prevină acumularea excesivă de putere de către lideri și să asigure că subordonații își păstrează suficientă putere de negociere. Un exemplu este programul de mentorat de la Gilead Sciences, unde liderii seniori împărtășesc cunoștințe, iar liderii emergenți oferă perspective noi, accelerând dezvoltarea profesională și îmbogățind perspectivele mentorilor.
4.Leadership Etic
Este din aceeași categorie cu leadership autentic, servitor sau partajat. Liderii etici adoptă comportamente morale și construiesc relații pentru a facilita o conduită etică în rândul angajaților. Leadershipul etic se manifestă atunci când liderii demonstrează un comportament adecvat, în conformitate cu principii și valori recunoscute, atât în interiorul, cât și în afara mediului de lucru. Acest stil prioritizează „a face ceea ce este corect” pentru binele comun, depășind interesele personale sau profitul imediat al companiei.
Integritatea și autenticitatea sunt primordiale; acești lideri acționează cu onestitate și coerență între cuvinte și fapte, neascunzând greșelile, chiar dacă ar fi profitabile.
Echitatea și respectul sunt demonstrate prin tratarea tuturor persoanelor cu egalitate, evitând favoritismul și discriminarea.
Transparența și comunicarea deschisă contribuie la construirea încrederii, împărtășind informații clar, chiar și cele nepopulare.
Empatia și compasiunea îi determină să asculte atent, să înțeleagă puncte de vedere opuse și să acționeze pe baza a ceea ce învață.
Iși asumă responsabilitatea pentru acțiunile și deciziile lor și se asigură că și echipa face la fel.
Sunt adaptabili la schimbare, căutând soluții care beneficiază toți membrii echipei.
Transformă portofoliile de produse și implementează planuri ambițioase de sustenabilitate.
Contribuie la promovarea comportamentului de partajare a cunoștințelor în rândul angajaților și al echipelor.
Acest stil de leadership îmbunătățește moralul personalului, crește loialitatea angajaților și atrage talente noi. De asemenea, ajută la îmbunătățirea percepției, atitudinilor și comportamentelor angajaților, consolidează imaginea de brand și loialitatea clienților, conducând la parteneriate mai bune, venituri și profituri mai mari. Exemple: Tylenol din 1982, unde Johnson & Johnson a retras 31 de milioane de sticle de pe piață, prioritizând siguranța publică. Indra Nooyi, la PepsiCo, a transformat portofoliul de produse către opțiuni mai sănătoase și Satya Nadella, la Microsoft, a promovat dezvoltarea de software incluziv.
5.Leadership de Împuternicire
Acest stil este descris prin comportamentele liderilor de a partaja puterea cu indivizii sau echipele, promovând participarea, autonomia, luarea deciziilor, partajarea informațiilor și delegarea autorității și responsabilității. Astfel, se generează un sentiment de autonomie și orientare către un scop comun.
Comunicare deschisă și transparență: liderii împuternicitori comunică viziunea, subliniază valoarea fiecărui membru al echipei și sunt disponibili pentru a rezolva blocajele.
Adevărata împuternicire nu se limitează la acordarea libertății, ci implică și cultivarea unei culturi în care angajații înțeleg limitele etice și consecințele autonomiei lor, iar liderii oferă sprijinul și feedback-ul necesar pentru decizii responsabile.
Delegarea: atribuirea sarcinilor se face pe baza potrivirii cu persoana și a potențialului de dezvoltare profesională, oferind responsabilitate deplină și putere de decizie, alături de îndrumare.
Liderii apreciază contribuțiile fiecărui membru al echipei.
Oferă îndrumare pentru dezvoltarea abilităților și încurajeaza gândirea orientata spre oportunități.
Pune accent pe rezultate, subordonații fiind responsabili pentru propriile decizii și rezultate.
Beneficiile leadershipului de împuternicire includ creșterea eficienței, retenția angajaților, productivitatea și angajați mai fericiți. De asemenea, contribuie la îmbunătățirea serviciilor pentru clienți. Cu toate acestea, există și dezavantaje: liderii care împuternicesc excesiv pot distrage angajații de la munca reală sau pot semnala că performanța este secundară față de auto-dezvoltare și autonomie. Exemple includ „Holocracy” implementată la Zappos, o structură organizațională auto-gestionată care descentralizează autoritatea , politica „20% Time” de la Google care permite inginerilor să-și dedice o parte din timp proiectelor de pasiune și la Ritz-Carlton, unde angajații au autoritatea de a cheltui sume considerabile pentru a rezolva problemele clienților.
6.Leadership Heliotropic
Acest stil își trage numele de la heliotropism, o creștere direcțională a unei plante ca răspuns la lumina soarelui, care permite plantelor să maximizeze expunerea la lumină pentru fotosinteză. „Efectul heliotropic” reprezintă tendința ființelor vii de a se orienta spre energie pozitivă și de a se îndepărta de cea negativă. Acest lucru implică o practică intenționată a compasiunii, gratitudinii și iertarii, transformând mediul de lucru într-unul pozitiv, fără a fi vorba de un optimism toxic, ci de o abordare sinceră și autentică.
Liderii heliotropi investesc în relații personale revitalizante.
Ei inspiră și oferă viziune, motivând oamenii să viseze, să învețe și să facă mai mult. De asemenea, creează claritate despre obiective și comportamente adecvate.
Se concentrează pe abundență, urmărind performanța pozitivă deviantă.
Identifică și implementează îmbunătățiri mici și consistente, construind impuls prin victorii minore.
Studiile arată o creștere a profitabilității, productivității și calității, o creștere semnificativă a loialității clienților și angajaților. Inițiativele de schimbare organizațională sunt mai larg acceptate. Mai mult, efectul pozitiv se extinde și asupra bunăstării membrilor familiei angajaților. Un astfel de mediu inspiră siguranță psihologică. Din păcate, acest stil este dificil de menținut în medii de lucru toxice, necesitând timp și abilități considerabile din partea liderului. Nu este un „comutator” care poate fi pornit sau oprit la întâmplare, ci o stare de spirit și un mod de viață. Harry D. Cohen, un psiholog cu un doctorat de la Universitatea din Michigan, a explorat conceptul de leadership heliotropic, lucrând cu directori de la mari corporații din SUA, iar cercetările sale indică faptul că cele mai eficiente companii au cel mai mare număr de lideri heliotropi.
7.Leadership Responsabil
Este un stil care pune accent pe responsabilitate, sustenabilitate și luarea deciziilor etice. Acesta asigură că liderii iau în considerare impactul acțiunilor lor asupra tuturor stakeholderilor și a mediului, contribuind pozitiv la societate și la planetă.
Prioritizează nevoile altora, nu doar a intereselor personale.
Analizează implicațiile morale ale deciziilor și se bazează pe succesul pe termen lung, evitând satisfacerea priorităților imediate în detrimentul viitorului.
Integritatea și onestitatea sunt esențiale, construind încredere.
Liderii își asumă responsabilitatea pentru acțiunile și rezultatele deciziilor lor și mențin transparența și echitatea în toate interacțiunile.
Prioritizează siguranța publică în detrimentul profiturilor, transformă portofoliile de produse și implementează planuri ambițioase de sustenabilitate.
Responsabilitatea nu mai este percepută ca un cost, ci ca un motor pe termen lung al reputației și al avantajului competitiv. Leadershipul responsabil diferă de cel etic prin faptul că abordează și provocări legate de democrație, rezolvarea conflictelor și globalizare. Acest stil îmbunătățește credibilitatea și influența liderului și asigură succesul organizațional pe termen lung. De asemenea, promovează o cultură a respectului reciproc și a colaborării, atrăgând talente și clienți care rezonează cu aceste valori. Exemple: criza Tylenol a companiei Johnson & Johnson, unde CEO-ul James Burke a prioritizat siguranța publică , Howard Schultz la Starbucks, care a pus angajații pe primul loc și a promovat sustenabilitatea , Denise Morrison la Campbell Soup Company, care s-a concentrat pe alimente sănătoase și Paul Polman la Unilever, care a demonstrat că profitabilitatea și responsabilitatea pot coexista.
8.Leadership Bazat pe Valori (Value-based Leadership – VBL)
Rolul valorilor personale este crucial, deoarece acestea afectează modul în care un lider percepe și este perceput de ceilalți, iar influența maximă este atinsă atunci când subordonații știu ce reprezintă liderul. VBL este structurat în jurul a patru principii cheie:
Auto-reflecția este un proces continuu prin care liderii își examinează valorile personale și modul în care acestea se aliniază cu acțiunile lor, ajutându-i să se cunoască pe ei înșiși și să se ancoreze în acestea.
O perspectivă echilibrată implică înțelegerea tuturor laturilor unei probleme și ascultarea tuturor membrilor echipei pentru a lua decizii mai informate și mai transparente. Acest principiu include și importanța echilibrului dintre viața profesională și cea personală.
Încrederea în sine se manifestă prin confortul de a recunoaște „nu știu” sau „am greșit”, preocuparea fiind mai degrabă de a face ce este corect decât de a avea dreptate. Liderul este transparent cu sine și cu ceilalți.
Umilința presupune o conștientizare a propriilor limitări și o deschidere la perspective diferite. Liderul inspiră pe cei din jur și manifestă un sentiment profund de gratitudine față de ceilalți.
Acest stil creează o cultură a încrederii și a angajamentului unde angajații se pot dezvolta. Valorile echipei, sau „esprit de corps”, ghidează comportamentele, deciziile și acțiunile membrilor echipei, stabilind standarde de interacțiune. Organizațiile ar fi bine să investească în cultivarea auto-reflecției și a clarificării valorilor în rândul liderilor lor.
9.Leadership Spiritual (Spiritual Leadership)
Este un concept nou care subliniază importanța cultivării unui sentiment de compasiune și comunitate. A apărut ca o reacție la scandalurile corporative și la pierderea încrederii în leadershipul tradițional, mutând accentul de la valorile organizaționale convenționale către responsabilitatea socială și de mediu. Leadershipul spiritual integrează caracteristici ale altor stiluri precum cel servant, transformațional și carismatic și este definit ca un set de valori, atitudini și comportamente necesare pentru a motiva intrinsec pe sine și pe ceilalți. Obiectivul principal al acestui stil este de a crea o viziune strategică și de a o integra cu valorile de bază ale organizației.
Integritate, onestitate și autenticitate, manifestate printr-o consistență între valorile declarate și comportamentele zilnice.
Compasiunea și empatia sunt demonstrate prin preocupare pentru bunăstarea membrilor echipei, dorința de a înțelege perspectivele lor și de a-i sprijini.
Liderul oferă un scop și o viziune, având abilitatea de a conecta sarcinile zilnice ale echipei la misiune.
Umilința și serviciul sunt prioritare, concentrându-se pe slujirea creșterii celorlalți și a scopului organizației, mai degrabă decât pe obsesia pentru putere sau statut.
Își asumă responsabilitatea pentru a-i motiva pe oameni.
Sunt deschiși la schimbare, au o personalitate înclinată spre compromis, armonie și cooperare.
Atenție, există o linie subțire dintre inspirația autentică și exploatarea subtilă. Un risc major este că pseudo-liderii spirituali pot recurge la înșelăciune și exploatare în căutarea câștigului personal. Prin urmare, organizațiile care iau în considerare leadershipul spiritual trebuie să prioritizeze dezvoltarea autentică a liderilor, o supraveghere etică riguroasă și mecanisme de protejare a bunăstării angajaților împotriva potențialelor „poveri spirituale”. Un exemplu este Dr. Kazuo Inamori, fondatorul Kyocera și KDDI, care a construit un imperiu tehnologic bazat pe filozofia „Keiten Aijin” (Respectă Divinul și Iubește Oamenii), întrebându-se „Ce este corect să faci ca ființă umană?” înainte de fiecare decizie.
10.Leadership Rezilient
Este abilitatea de a răspunde adaptativ la provocări, de a se recupera mai puternic după obstacole și eșecuri. Acest stil implică navigarea eficientă a presiunilor vieții profesionale moderne, transformând dificultățile în oportunități de creștere.
Adaptabilitatea îi face să vadă schimbarea ca o oportunitate, ghidând echipele prin incertitudini și răspunzând rapid la schimbare.
Inteligența emoțională le permite să înțeleagă și să gestioneze propriile emoții și pe ale altora, favorizând comunicarea eficientă, colaborarea și construirea de relații.
Gândesc pozitiv, sărbătorind succesele mici și practicând gratitudinea.
Curajul și tenacitatea îi determină să-si revină rapid.
Se ocupă de auto-îngrijire și prioritizează bunăstarea angajaților.
Conștientizarea de sine, își înțeleg propriile puncte forte și slăbiciuni.
Construiesc rețele de suport, dezvoltând o rețea largă de relații personale și profesionale.
Modelul Resilient Leadership se bazează pe Teoria Bowen, care ajută liderii să înțeleagă „chimia ascunsă” a sistemelor emoționale organizaționale. Un principiu central este „Rămâi Calm, Conectat, pe Curs”, care presupune ancorarea leadershipului în valori, menținerea conexiunilor cu echipa și conducerea cu o prezență calmă sub presiune. Reziliența este un proces dinamic, nu o trăsătură statică, iar dezvoltarea leadershipului rezilient necesită cultivarea unei culturi a învățării continue și a siguranței psihologice pentru experimentare și eșec. Este vorba despre construirea „mușchiului” organizațional pentru a rezista șocurilor și pentru a ieși mai puternic și mai adaptabil. Exemple: Lego, care a trecut de la jucării din lemn la cărămizi de plastic și a răspuns feedback-ului clienților prin digitalizare , și Microsoft, care a adoptat o abordare flexibilă față de munca hibridă și a reconfigurat spațiile fizice.
Este abilitatea unei firme de a echilibra explorarea (inovația și dezvoltarea de noi capabilități) și exploatarea (îmbunătățirea proceselor existente și eficiența). Un lider ambidextru este capabil să oscileze între comportamente de leadership de deschidere (stimularea inovației) și de închidere (asigurarea eficienței), în funcție de sarcină. Inovația echipei este îmbunătățită atunci când comportamentele de explorare și exploatare sunt echilibrate, fiind prezente simultan, dar în grade diferite, în funcție de situație.
Liderii ambidextri dezvoltă atât abilități tehnice și profesionale, cât și abilități interpersonale (soft skills) precum inteligența emoțională, creativitatea și capacitatea de colaborare.
Comunicarea eficientă este vitală pentru a comunica viziunea, a inspira pe alții și a construi consens în jurul obiectivelor comune.
Asumarea riscului este si ea o trăsătură importantă.
Capacitatea de a echilibra continuu explorarea și exploatarea permite companiilor să rămână relevante într-o industrie extrem de competitivă. Prin urmare, organizațiile care nu reușesc să cultive leadershipul ambidextru riscă să devină învechite. Exemple: General Electric combină principii lean cu metode inovatoare prin strategia „fastworks” , Arne Sorenson, la Marriott International, a combinat excelența operațională cu o abordare centrată pe oameni , iar Emma Walmsley, la GlaxoSmithKline, a eficientizat operațiunile, investind în descoperirea de medicamente bazate pe AI.
12.Leadership de Antreprenoriat (Entrepreneurial Leadership)
Acest stil îmbină mentalitatea inovatoare, de asumare a riscului a unui antreprenor cu abilitățile strategice și organizaționale ale unui lider tradițional.
Au o gândire vizionară, prin care aliniază eforturile echipei pentru a o atinge.
Sunt rezilienți și adaptabili, îmbrățișând schimbarea și fiind dispuși să-și asume riscuri calculate pentru a profita de oportunități.
Inteligența emoțională și empatia sunt necesare pentru a gestiona echipe diverse.
Au abilitatea de a inspira și împuternici echipele, promovând o cultură a colaborării și respectului reciproc.
Identifica oportunități prin creativitate, inovație și înțelegere a pieței.
Își asumă responsabilitatea personală pentru a livra ceea ce clienții au nevoie.
Au abilitatea de învățare rapidă în medii de ambiguitate și schimbare.
Reține că antreprenoriatul este un mod de gândire, nu doar un rol. Leadershipul antreprenorial nu se limitează la fondatorii de startup-uri, ci este o mentalitate și un set de comportamente aplicabile în orice context organizațional. Organizațiile pot beneficia de cultivarea acestui stil la toate nivelurile , ceea ce implică încurajarea angajaților să se auto-genereze, să se auto-reflecte și să se auto-corecteze, și crearea unui mediu care recompensează asumarea calculată a riscurilor și inovația. Exemple: Sara Blakely (fondatoarea Spanx), recunoscută pentru reziliența, inovația centrată pe client și adaptabilitatea sa, și Oprah Winfrey, exemplificând un leadership inovator, cu accent pe împuternicire și crearea de valoare.
13.Leadership Artistic (Artistic Leadership)
Este legat de abilitatea de a inspira, ghida și influența echipele prin creativitate, gândire critică și conștientizare culturală. Nu se limitează la estetică, ci se extinde la rezolvarea de probleme prin explorarea de soluții care depășesc înțelegerea obișnuita.
Creativitatea implică căutarea de soluții, inventarea și testarea de idei noi.
Au abilitatea și încrederea de a face lucruri noi și neortodoxe, de a merge împotriva curentului.
Auto-cunoașterea este esențială.
Abilitățile de observație le permit să fie conștienți de stările de spirit, atitudinile și lumea din jurul lor.
Ascultă activ echipa pentru a înțelege ce se întâmplă cu adevărat.
Își asumă greutățile deciziilor prin muncă.
Încurajează diversitatea și incluziunea.
Învață continuu și au capacitatea de a motiva echipa, oferindu-le spațiu pentru creativitate.
Este „arta de a conduce în incertitudine” , iar accentul său pe asumarea riscului, inventarea de idei noi și înțelegerea miturilor și simbolurilor sugerează că el utilizează intuiția și gândirea neconvențională pentru a naviga în necunoscut. Prin urmare, organizațiile care se confruntă cu schimbări disruptive sau care operează pe piețe extrem de ambigue pot beneficia de lideri artistici.
14.Leadership Conectiv (Connective Leadership)
Se concentrează pe interacțiunea și performanța sarcinilor liderilor și subordonaților. Acest stil se distinge prin accentul său pe colaborare, diversitate și interdependență, construind relații puternice și valorificând talentele și perspectivele diverse în cadrul unei echipe.
Pune accent pe interdependență și colaborare, indiferent de situație.
Eforturile colective sunt prioritizate.
Inteligența emoțională implică abilitatea de a înțelege și gestiona propriile emoții și pe ale altora.
Liderii construiesc relații bazate pe încredere cu membrii echipei și stakeholderii.
Un mediu de lucru suportiv crește angajamentul și satisfacția angajaților.
Stimulează inovația și creativitatea.
Comunicarea deschisă și feedback-ul sunt încurajate.
Empatia și înțelegerea permit liderilor să se pună în locul altora.
Conectivitatea servește ca un antidot la silozare, promovând comunicarea inter- și intra-echipe și valorificând punctele de vedere diverse. Prin urmare, în organizațiile din ce în ce mai complexe și interconectate, leadershipul conectiv elimină silozurile și facilitează partajarea cunoștințelor.
15.Leadership Contextual (Contextual Leadership)
Este o abordare în care liderii își adaptează practicile în funcție de factorii contextuali specifici ai organizației și ai mediului în care operează. Acest stil presupune înțelegerea modului în care intențiile organizației, mediul extern, structurile interne, culturile și oamenii influențează rezultatele obținute. Se bazează pe cinci straturi interconectate:
Intențiile se referă la misiunea, viziunea, strategia și prioritățile operaționale ale organizației.
Mediul cuprinde factorii externi care influențează organizația.
Structurile includ designul organizațional, procesele, politicile și procedurile.
Cultura se referă la normele, valorile și credințele împărtășite în cadrul organizației.
Oamenii reprezintă diversitatea abilităților, personalităților și mediilor culturale ale angajaților.
Leadershipul contextual poate fi privit ca o metacompetență de aliniere strategică. Acest stil depășește granițele rigide ale teoriilor de leadership existente și se concentrează pe crearea unui context de leadership care să promoveze angajamentul și performanța. Conectează explicit auto-cunoașterea cu conștientizarea contextului ca factori care permit adaptabilitatea, colaborarea și împuternicirea. Nu se rezumă la a reacționa la mediu, ci la a-l modela proactiv , liderul acționând ca un arhitect al mediului organizațional. Prin urmare, un leadership contextual eficient necesită ca liderii să cunoască ecosistemul lor organizațional și propriul profil de leadership, ceea ce le permite fie să-și adapteze comportamentul, fie să recunoască momentul potrivit pentru a se retrage.
16.Leadership de Coaching (Coaching Leadership)
Liderul se concentrează pe dezvoltarea și creșterea membrilor echipei, acționând mai degrabă ca un facilitator decât ca un director. Obiectivul principal este de a debloca potențialul individual și de a sprijini angajații în atingerea obiectivelor lor profesionale și personale.
Crează un mediu sigur și suportiv, dar provocator, care încurajează asumarea riscurilor, construiește încredere și siguranță psihologică.
Lucrează cu agenda coachee-ului, permițându-i acestuia să decidă obiectivele și modul de îmbunătățire, fără a impune prioritățile personale.
Nu oferă răspunsuri directe, ci foloseste întrebări și ascultare activă pentru a ghida procesul de gândire al coachee-ului.
Ajută coachee-ul să-și recunoască punctele forte și slăbiciunile.
Promovează învățarea din experiență, ajutând coachee-ul să reflecteze asupra evenimentelor trecute și să analizeze ce a mers bine și ce nu.
Sunt empatici și inteligenți emoțional, recunoscând că performanța optimă apare atunci când membrii echipei se simt recunoscuți și sprijiniți.
Se concentrează pe inițiative de dezvoltare chiar dacă acestea nu au randamente financiare imediate.
Sunt ascultători și comunicatori excelenți.
Pun întrebări puternice, deschise pentru a stimula gândirea și a descoperi valori.
Construiesc încredere și responsabilitate, demonstrând integritate.
Organizațiile ar fi bine să recunoască leadershipul de coaching ca imperativ pentru creșterea durabilă. Exemple: Satya Nadella la Microsoft, a adoptat o cultură a învățării și colaborării, concentrându-se pe construirea unei culturi de creștere în locul direcției top-down , și David Morley, de la firma de avocatură Allen & Overy, a făcut din stilul de coaching un aspect fundamental al afacerii, concentrându-se pe valoarea conversațiilor semnificative.
Se concentrează pe acțiunile și comportamentele specifice ale liderilor, mai degrabă decât pe trăsăturile sau caracteristicile lor. Leadershipul este rezultatul unor comportamente învățate, observabile, care pot fi predate și replicate.
Comportamentul orientat spre sarcină implică o concentrare pe atingerea obiectivelor, stabilirea așteptărilor, monitorizarea performanței și organizarea muncii, asigurând productivitate, structură și eficiență.
Prioritizează relațiile, sprijină dezvoltarea echipei și arată preocupare pentru bunăstarea angajaților, favorizând motivația, moralul și angajamentul.
Sunt empatici și au inteligența emoțională, au capacitate de a rezolva conflictele și de a conduce prin exemplu.
Organizațiile pot îmbunătăți eficacitatea leadershipului prin identificarea comportamentelor dorite, oferirea de training și implementarea mecanismelor de feedback pentru a întări aceste comportamente. Exemple: Richard Branson de la Virgin Group este un exemplu de lider orientat spre relații , iar Satya Nadella, CEO-ul Microsoft, exemplifică un lider participativ, care consultă frecvent echipa.
18.Leadership Adhocratic (Adhocratic Leadership)
Se caracterizată prin leadership descentralizat, inițiativă individuală și luare de decizii organică. Acest stil nu se bazează pe un sistem rigid de autoritate sau proceduri, ci se concentrează pe adaptarea constantă a metodelor. Termenul a devenit popular în anii ’70 ca alternativă la birocrație, derivând din expresia latină „ad hoc”, care înseamnă „în acest scop” sau „temporar”.
Pune accent puternic pe inovație și asumarea riscului, angajații având libertatea de a fi creativi și de a-și testa ideile.
Structura este plată, cu niveluri nedefinite strict și o mentalitate de leadership partajat.
Deciziile sunt bazate pe expertiză, nu pe ierarhie.
Flexibilitatea și adaptabilitatea sunt valorizate, permițând organizațiilor să se adapteze rapid la schimbările de mediu.
Comunicarea este deschisă și transparentă, iar orientarea spre rezultate prioritizează atingerea obiectivelor peste procedurile standardizate.
Organizațiile care operează în sectoare disruptive, nu cele stabile și previzibile, beneficiază de deciziile descentralizate. Totuși, lipsa de structură și inițiativa individuală pot duce la confuzie și un mediu de lucru dezordonat, unde angajații se pot simți pierduți. Pot apărea ambiguități în luarea deciziilor și probleme de responsabilitate , iar există riscul de a risipi bani pe idei care nu se materializează. Un exemplu este Spotify, care utilizează echipe mici, interfuncționale, numite „squads”, cu libertate creativă pentru a-și îndeplini misiunea.
19.Leadership Blockchain (Blockchain Leadership)
Acest stil aplică principiile fundamentale ale tehnologiei blockchain – un registru imuabil, descentralizat și public – pentru a reimagina modul în care se exercită leadershipul în organizații.
Descentralizarea implică distribuirea autorității de decizie în întreaga rețea, prevenind monopolul controlului de către o singură entitate și creând o ierarhie mai plată.
Transparența este asigurată prin vizibilitatea tuturor tranzacțiilor înregistrate pentru toți participanții, favorizând încrederea și responsabilitatea.
Imutabilitatea înseamnă că, odată înregistrate, tranzacțiile nu pot fi modificate, asigurând integritatea datelor și putând fi aplicată pentru a urmări și evalua performanța organizațională.
Securitatea este garantată prin utilizarea tehnicilor criptografice pentru a proteja datele.
Leadershipul nu mai ține de o singură persoană senioră, ci devine un sistem la nivel de organizație de luare a deciziilor distribuite, expertiză și împuternicire. Este un cadru de designul organizațional viitor, aplicabil în special in mediile puternic digitale, bazate pe date și autonome, ceea ce ar putea duce la organizații mai agile.
20.Leadership de Platformă (Platform Leadership)
Acesta se concentrează pe construirea unei platforme partajate pentru dezvoltarea carierei, facilitând creșterea tuturor. Stilul accentuează interacțiunea dintre lideri, subordonați și context, creând spațiu pentru progres și creștere continuă. Scopul este de a avea un impact pozitiv atât asupra organizației, cât și asupra membrilor săi, de exemplu, prin promovarea comportamentelor inovatoare ale subordonaților și susținerea avantajului competitiv durabil al organizației.
Împuternicirea sporește încrederea și auto-eficacitatea angajaților în sarcinile inovatoare.
Partajarea cunoștințelor este un factor de motivație, expunând angajații la idei noi și consolidându-le motivația pentru inovație.
Invățarea și sprijinul colegial sunt considerați factori de oportunitate.
Performanța angajaților este influențată de abilitate, motivație și oportunitate. Acest stil are rol de arhitect al ecosistemului , fiind profund legat de creșterea economiilor bazate pe platforme și de transformarea digitală. Organizațiile adoptă structuri mai plate, descentralizate și orientate spre platforme pentru a răspunde cerințelor personalizate ale pieței. Exemple de modele de afaceri bazate pe platforme sunt Uber, Airbnb și LinkedIn, care facilitează interacțiuni între grupuri distincte de utilizatori.
21.Leadership Inovator (Innovative Leadership)
Integrează diverse stiluri de leadership, cum ar fi colaborarea, competența și creativitatea, pentru a capitaliza potențialul creativ al angajaților și a promova inovația. Un lider inovator nu este neapărat cel mai inteligent sau cel care generează cele mai multe idei, ci cel care promovează eforturile de inovare și dă undă verde proiectelor inovatoare.
Sunt confortabili cu asumarea riscului, având o toleranță ridicată la risc și știind cum să abordeze concepte noi aplicabile, având întotdeauna un „Plan B”.
Sunt promotori ai creativității încurajand angajații să-și exploreze ideile creative.
Sunt orientați spre detalii, fiind meticuloși și asigurându-se că toate aspectele sunt la punct.
Sunt colaboratori, având o inteligență emoțională ridicată și știind cum să aducă împreună oameni cu temperamente diferite pentru a găsi soluții creative.
Sunt creatorii culturii inovatoare, dorind să lase o amprentă.
Inovația nu este un eveniment planificat unic, ci o sinteză a multiplelor interacțiuni și schimbări , sugerând că se produce continuu ca adaptări minore care se pot acumula, amplifica și deveni radicale. Leadershipul inovator necesită comportamente complexe și non-liniare, care facilitează echipele să lucreze împreună pentru a crea schimbări noi. Aceasta implică o schimbare de la tactici de control la un rol de catalizator, regulator și creator al schimbării și inovației.
22. Leadership Constructiv
Este opusul leadershipului toxic, acționând în interesul subordonaților, stimulând bunăstarea prin motivare, sprijin și grijă. Se concentrează pe crearea unui mediu de învățare și dezvoltare, stimulând inovația prin siguranță psihologică. Se bazează pe integritate, coerență cu valorile de bază, relații autentice și luarea deciziilor etice.
Are auto-conștientizare (înțelegerea punctelor forte și a celor slabe), perspectivă morală interiorizată (ghidată de standarde etice), procesare echilibrată (analiza obiectivă a informațiilor) și transparență relațională (deschidere și onestitate).
Vizează prin motivarea angajaților să atingă obiectivele companiei, depășind conceptele tradiționale de timp și spațiu de lucru pentru o productivitate sporită.
Are o influența idealizată/carismatică, motivație inspirațională, stimulare intelectuală și considerație individualizată.
Ca rezultat, acest stil generează angajament și satisfacție la locul de muncă, reziliență, creșterea încrederii, stimularea inițiativei, creativității și inovației, îmbunătățirea performanței individuale și organizaționale, un sentiment de autonomie și securitate psihologică. Pentru organizație, se obține o cultură pozitivă, etică și sănătoasă, un avantaj competitiv și sustenabilitate, precum și gestionarea eficientă a schimbării și a transformării digitale.
23. Leadership al Fondatorilor (Founders’ Leadership)
Este stilul adoptat de persoanele care inițiază o nouă afacere, jucând un rol important în modelarea culturii, operațiunilor și traiectoriei generale a startup-ului. În startup-uri, fondatorul ia inițial toate deciziile care direcționează compania.
Au o viziune clară și stabilesc obiective și planuri aspiraționale pentru viitor.
Iau rapid decizii într-un mediu dinamic și cu resurse limitate.
Își asumă riscuri.
Sunt responsabili de asigurarea și gestionarea resurselor necesare.
Sunt etici, deschiși și strategici.
Absorb incertitudinea pentru a menține moralul ridicat.
Exemple includ: Sam Altman (OpenAI), Jeff Bezos (Amazon), Richard Branson (Virgin Group), Jensen Huang (Nvidia), Jack Ma (Alibaba), Elon Musk (SpaceX), Henry Ford (Ford Motor Company), Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs și Steve Wozniak (Apple Computer), și Sam Walton (Walmart).
Este stilul în care deciziile și strategiile majore provin de la un grup restrâns de lideri de bază, asigurând o aliniere consistentă în întreaga organizație. Puterea de decizie este concentrată la nivelul superior, cu o implicare limitată sau inexistentă a angajaților în procesul decizional.
Garantează consistența și alinierea strategică.
Liderii centrali stabilesc o viziune clară pentru organizație, influențând fiecare departament și asigurând că toți angajații înțeleg rolurile lor în atingerea obiectivelor.
Alocarea resurselor devine mai eficientă.
Se menține un control strict asupra proceselor și rezultatelor, cu o disciplină ridicată și se stabilesc linii clare de autoritate, eliminând ambiguitatea cu privire la responsabilități.
Deși controlul oferă eficiență și aliniere pe termen scurt, el erodează reziliența organizațională și adaptabilitatea pe termen lung, prin descurajarea inovației și a inițiativei la niveluri inferioare. Deciziile se iau repede, ceea ce este esențial în situații de criză sau urgență, și asigură coerența și reduce riscul de obiective conflictuale. Există un risc crescut de birocrație și de încetinire a timpilor de răspuns atunci când liderii centrali sunt supraîncărcați. Organizația poate deveni excesiv de dependentă de figurile centrale, creând vulnerabilități în cazul absenței acestora. Acest stil reduce creativitatea și inovația și, pe termen lung, poate duce la demotivare și lipsă de implicare a angajaților. Exemple includ pe Henry Ford, Elon Musk (Tesla, SpaceX) și Larry Ellison de la Oracle Corporation.
25.Leadership Evitant/Pasiv-Evitant
Liderul evită în mod constant deciziile dificile, conversațiile dificile sau confruntarea directă. Acest comportament este motivat de dorința de a menține pacea, de a-și proteja imaginea sau de a minimiza disconfortul personal.
Liderul evită să ia decizii, abdică de la responsabilitate și nu-și folosește autoritatea.
Liderul amână feedback-ul și găsește scuze, sperând că lucrurile se vor rezolva de la sine, ceea ce duce la resentimente și scăderea moralului în echipă.
Deciziile sunt întârziate, liderul amânând și supraanalizând.
Liderii evitanți sunt adesea inaccesibili emoțional.
Echipele trăiesc în ambiguitate, încetează să ia inițiativă sau să-și exprime îngrijorarea.
Se creează o „armonie falsă”, unde acordul de suprafață este prioritizat în detrimentul angajamentului onest.
Acest stil duce la eficacitate redusă a liderului, absenteism crescut și bullying la locul de muncă, comportamente contraproductive și performanță scăzută. Organizațiile cu un astfel de lider se confruntă adesea cu o rotație ridicată a personalului și o retenție scăzută a angajaților. Confortul pe termen scurt al evitării conflictului duce direct la disfuncții organizaționale pe termen lung, la erodarea încrederii și la scăderea performanței. Adevărata bunătate și preocupare necesită uneori conversații dificile și acțiuni decisive.
Combină disciplina și autoritatea puternică cu o benevolență paternă și integritate morală. Liderii care adoptă acest stil se interesează de viețile personale ale subordonaților, similar unui părinte.
Autoritarismul se referă la faptul că liderii își afirmă autoritatea și așteaptă obediență de la subordonați.
Benevolența implică demonstrarea unei preocupări individualizate și holistice pentru bunăstarea personală și familială a subordonaților.
Un comportament etic superior îi face pe subordonați să-i respecte și să se identifice cu ei.
„Falsul” paternalism apare atunci când aspectul de control și autoritate primează asupra aspectului de grijă și bunăstare, transformând o relație potențial suportivă într-una de manipulare sau dependență, unde interesul propriu al liderului subminează subtil benevolența declarată. Stilul autoritar nu duce, în general, la rezultate dezirabile precum angajamentul sau satisfacția la locul de muncă. Acest stil este adesea perceput negativ, fiind numit „dictatură binevoitoare” și considerat depășit. Printre dezavantaje se numără biasul (favoritismul), demotivarea, tendința autocratică (obediență oarbă) și crearea unei dependențe excesive a angajaților. Prin urmare, organizațiile ar trebui să fie precaute față de stilurile de leadership care oferă superficial grijă, dar mențin un control rigid.
27.Leadership Coercitiv (Coercive Leadership)
Este bazat pe control și autoritate, unde rezultatele sunt așteptate fără discuții sau colaborare semnificativă. Liderul exercită un control semnificativ asupra subordonaților, impunând reguli și directive stricte.
Deciziile sunt raționale, nu emoționale, liderul bazându-se pe logică și obiectivitate.
Abordarea este directivă, liderii dând instrucțiuni explicite și așteptând ca acestea să fie urmate fără întrebări.
Liderul menține un control ridicat asupra proceselor și rezultatelor și oferă o flexibilitate limitată, cu puțin spațiu pentru contribuția sau creativitatea angajaților.
Leadershipul coercitiv este cel mai eficient în situații de criză sau urgență , este util în medii puternic reglementate, unde conformitatea este critică și poate ajuta la ruperea obiceiurilor proaste. Insa, poate crea o atmosferă de lucru tensionată și necooperantă, ducând la scăderea moralului, motivației și creativității. Există un risc de epuizare (burnout) pentru angajați și o rotație ridicată a personalului. Coerciția este o soluție pe termen scurt, cu costuri pe termen lung: moral scăzut, motivație redusă și rate ridicate de rotație a personalului, precum și suprimarea creativității și inovației. Prin urmare, leadershipul coercitiv ar trebui rezervat pentru circumstanțe rare și extreme și utilizat cu extremă prudență.
Liderul este interesat exclusiv de sine, prioritizându-și propriile interese în detrimentul celor ale echipei sau grupului. Liderul manifestă caracteristicile unui narcisist: aroganță, dominanță și ostilitate.
Deciziile se bazează pe propriile interese ale narcisistului, nu pe interesele organizației.
Tind să prefere și să creeze culturi organizaționale cu mai puțină colaborare și integritate.
Au dificultăți în a-și recunoaște propriile sentimente și sunt inconfortabili cu exprimarea emoțiilor negative de către alții.
Sunt extrem de sensibili la critici sau jigniri, percepându-le ca amenințări la adresa imaginii de sine.
Sunt abuzivi cu angajații care îi pun la îndoială sau care ripostează.
Le este dificil să mentoreze sau să fie mentorați, preferând ca protejații lor să fie simple reflexii ale lor înșiși.
Pot delega sarcini pentru a-și consolida propria putere sau pentru a evita responsabilitatea, mai degrabă decât pentru a dezvolta angajații.
Deși lideri ca Jack Welch și George Soros sunt considerați „narcisiști productivi” , studiile indică faptul că firmele conduse de CEO-uri mai narcisiste sunt mai puțin susceptibile de a avea culturi colaborative și cu integritate ridicată.
29.Leadership Vizionar și Ne-motivat (Visionless and Undriven Leadership)
Este un stil caracterizat prin lipsa de viziune, previziune, planificare sau direcție, rezultând adesea într-o guvernanță ineficientă și obiective neatinse.
Nu există o direcție clară sau un scop pe termen lung pentru organizație.
Există o planificare deficitară sau inexistentă, ceea ce duce la o abordare reactivă, nu proactivă.
Lipsa de direcție clară creează confuzie și ambiguitate în rândul angajaților, afectând alinierea și eficiența.
Obiectivele rămân neatinse.
Moralul angajaților scade, deoarece aceștia nu înțeleg scopul muncii lor și nu văd un drum clar înainte.
Productivitatea este afectată negativ, iar inovația este inexistentă.
Un lider fără viziune nu poate inspira, iar acest lucru se traduce direct în obiective neatinse și eșec.
30.Leadership Vampir (Vampire Leadership)
Este un concept metaforic care descrie liderii care „sug valoare” din organizațiile, clienții și societatea lor, mai degrabă decât să creeze valoare. Aceștia consumă resursele și energia organizației fără a contribui la creșterea sau sustenabilitatea acesteia.
Duc lipsă de empatie, devenind hiper-individualiști și detașați de „tendințele și emoțiile umane”.
Manipulează și exploatează pe alții pentru propriul câștig.
Se concentrează pe putere și ascensiune.
Impactul asupra organizației este extrem de negativ, conducând la un mediu de lucru toxic și la o lipsă de sustenabilitate pe termen lung. Acest stil nu este doar o descriere a unui comportament toxic, ci o avertizare, fiind important ca liderii să-și păstreze empatia și să reziste tendințelor de a-i exploata pe alții. Adevărata putere provine din crearea de valoare, nu din extragerea ei.
***
Niciun stil de leadership din cele „30 de Stiluri de Leadership pe care Puțini le Cunosc si fac diferența” nu este suficient pentru o transformare digitală de succes; în schimb, modelele de leadership hibrid, care permit o schimbare dinamică a stilului în funcție de context, devin din ce în ce mai vitale. Elementul uman — incluzând încrederea, empatia, siguranța psihologică și învățarea continuă — este la fel de important ca și competența tehnologică pentru realizarea cu succes a transformării digitale. Abordările învechite, de leadership „vampir” împiedica activ progresul și favorizeaza rezistența. Pentru succesul echipei tale, ar fi bine să identifici și să gestionezi paradoxurile transformării digitale, adoptând o gândire de tip „și/și” pentru a echilibra situatia.
Poate Inteligența Emoțională să Salveze Transformarea Digitală? Mă bucur că am discutat săptămâna trecută despre barierele în transformarea digitală. Acum ai o imagine mai clară despre ce te așteaptă dacă nu ai început încă procesul de digitalizare sau ai conștientizat că nu ești singurul care se confruntă cu dificultăți.
Te rog, imaginează-ți că ai toate resursele necesare: finanțe, oameni, tehnologie. Crezi că succesul îți este garantat? Intuiești rapid că răspunsul este: „Nu”.
Oare poate inteligența emoțională să salveze transformarea digitală? Poate ea fi cheia pentru a depăși obstacolele și a asigura succesul acestui proces?
Dacă ai răspuns „Da”, află că ai dreptate. Mulți oameni au primit aceeași întrebare, iar 74% dintre aceștia consideră că inteligența emoțională devine esențială în parcursul transformării digitale.
Asta nu înseamnă că, până acum, nu a jucat un rol important. De fapt, inteligența emoțională contribuie în proporție de 90% la succesul marilor talente. Dacă pe ei i-a ajutat, cu siguranță va face diferența și pentru tine.
Iar dacă ești deja la conducerea unei organizații, află că ai de 22 de ori mai multe șanse de succes față de concurență dacă prioritizezi inteligența emoțională la nivelul companiei.
Știind cât de mult te poate ajuta, citește mai departe și află cum inteligența emoțională te poate salva.
Ce este Inteligența Emoțională:
Este mai mult decât „a fi drăguț” și mai mult decât „a citi emoțiile”. Este un concept relativ nou, care a evoluat în timp. Dacă îți place istoria, află că termenul „inteligență emoțională” a apărut pentru prima dată într-o lucrare din 1964, semnată de Michael Beldoch. Totuși, a fost definit complet mult mai târziu, între anii 1990 și 2004, de către Daniel Goleman, J.D. Mayer, D.R. Caruso și P. Salovey.
Daniel Goleman (1995) a definit inteligența emoțională ca fiind capacitatea de a recunoaște propriile sentimente și pe cele ale altora, de a ne motiva pe noi înșine și de a gestiona eficient emoțiile — atât pe plan personal, cât și în relațiile cu ceilalți.
Goleman a identificat cinci componente principale ale inteligenței emoționale:
Autocunoașterea: Capacitatea de a-ți înțelege propriile emoții, puncte forte, slăbiciuni, valori și motivații, precum și impactul lor asupra celor din jur.
Autoreglarea: Capacitatea de a-ți gestiona emoțiile și impulsurile, adaptându-te la circumstanțele schimbătoare.
Motivația: Pasiunea de a lucra dincolo de recompensele materiale, urmărindu-ți obiectivele cu energie și perseverență.
Empatia: Capacitatea de a înțelege și de a te pune în locul altora, fiind sensibil la sentimentele, nevoile și preocupările acestora.
Abilitățile sociale: Competența de a gestiona relații, construind rețele solide și găsind un teren comun în interacțiuni.
Mayer, Salovey și Caruso (2004) au dezvoltat un model care cuprinde patru ramuri ale inteligenței emoționale:
Capacitatea de a identifica și exprima emoțiile în mod precis.
Capacitatea de a folosi emoțiile pentru a susține procesele cognitive.
Capacitatea de a înțelege emoțiile complexe și tranzițiile dintre ele.
Capacitatea de a regla emoțiile proprii și ale celorlalți.
Poate Inteligența Emoțională să Salveze Transformarea Digitală?
Hai sa luam fiecare componenta a inteligentei emoționale si sa vedem cum te ajuta in dezvoltarea profesionala
💛Autocunoașterea
Presupune din partea ta 3 acțiuni de bază:
Cunoaște-ți punctele forte și punctele slabe.
Fii conștient de valorile și obiectivele tale.
Înțelege modul în care emoțiile îți influențează comportamentul.
Ce simți cu privire la transformarea digitală? Alege una dintre cele 5 fețe de mai jos, de la nervos la entuziast.
emotii – 1
Dacă nu te regăsești suficient de bine în niciuna dintre ele, te înțeleg perfect. Există peste 100 de emoții. Uită-te la acest tabel și alege cele mai reprezentative emoții pentru contextul digital de care discutăm (în viziunea lui Plutchik):
Dacă răspunzi la această întrebare, vei fi conștient de propriile emoții față de schimbare și vei preveni momentele de furie sau teamă atunci când vei primi întrebări dificile din partea colegilor. Fiind calm atunci când transmiți informația, colegii tăi vor avea mai multă încredere în tine și în digitalizare și vor avea curajul să vină cu propuneri sau opinii contrare acțiunilor propuse de tine. Ceea ce e un lucru bun pentru tine, poate ți-a scăpat ceva esențial. Chiar dacă nu ești promotorul digitalizării, ci doar utilizatorul final, inteligența emoțională te va ajuta să utilizezi mai bine instrumentele digitale.
💛
Autoreglarea
Include următoarele elemente:
Gestionează emoțiile.
Gestionează stresul.
Fii adaptabil și flexibil.
Mulți se străduiesc ca emoțiile să nu influențeze deciziile, dorind ca raționalul să domine. Însă, în realitate, dacă ai permite emoțiilor să se manifeste în procesul alegerii, varianta aleasă are șanse mai mari să-ți aducă beneficii. Rezultatele pot fi cu atât mai spectaculoase, deoarece vei înțelege mai bine reacțiile emoționale ale echipei la diferite opțiuni digitale. Astfel, știi cum să te adaptezi în alegerea soluțiilor.
Să nu uităm că autoreglarea te va ajuta să rămâi calm și optimist în fața incertitudinii, atunci când toți ceilalți sunt temători sau furioși. Vei auzi spunându-se despre tine: „Cum poți să fii atât de calm în acest context?”
Rolul digitalizării în autoreglare poate fi și invers: tehnologia te poate ajuta să te autoreglezi. De exemplu, inteligența artificială poate fi folosită pentru a-ți îmbunătăți inteligența emoțională și abilitățile sociale. Poți folosi tehnologia atât pentru propria ta dezvoltare, cât și pentru a sprijini dezvoltarea emoțională a colegilor tăi.
Rămâne ca săptămâna viitoare să-ți spun în detaliu cum poți folosi un AI pentru dezvoltarea inteligenței emoționale. Îți las un mic exemplu dintr-un curs:
Alege o fotografie din galeria ta, ideal una cu mai multe persoane și expresii vizibile;
Uită-te cu atenție la chipurile și posturile lor. Ce emoții crezi că simte fiecare?
Încarcă aceeași imagine într-un AI și cere-i să analizeze emoțiile personajelor;
În ce măsură răspunsul AI-ului corespunde cu ceea ce ai simțit tu? Unde crezi că a greșit AI-ul? Unde crezi că ai greșit tu?
💛Empatia
Și aici ai 3 elemente importante de luat în calcul:
Fii sensibil la sentimentele celorlalți.
Ia în considerare perspectivele altora.
Arată compasiune și grijă.
Mai întâi, te-aș întreba: ce înseamnă empatia? Cei mai mulți răspund „să mă pun în papucii interlocutorului meu”. Nu este greșit, însă acoperă doar o parte din cele trei componente ale empatiei:
Emoție – nu imită, ci simte;
Cogniție – nu direcționează spre soluție, ci consolidează relația;
Compasiune – nu profită de slăbiciuni, ci oferă ajutor (dacă este dorit).
Transformarea digitală presupune adesea colaborare între departamente și echipe cu expertize diferite. Fiind empatic, poți înțelege grijile și emoțiile colegilor tăi – anxietate, teamă de necunoscut, rezistență – și le poți oferi sprijin. Comunicând eficient, vei reduce rezistența la schimbare.
De asemenea, vei putea înțelege mai bine perspective diferite și media conflicte, asigurând astfel o colaborare armonioasă și eficientă.
Întreabă-te sincer:
Cum ar fi să învăț un sistem complet nou după ani de lucru într-un anumit fel?
Ce temeri aș avea privind siguranța locului meu de muncă dacă nu înțeleg noua tehnologie?
Ce sprijin mi-ar trebui pentru a mă simți confortabil și competent cu acest nou sistem?
Conștient de aceste posibile dureri, în loc să respingi obiecțiile colegilor, vei organiza sesiuni de feedback și întâlniri individuale. Așa creezi un mediu de încredere și deschidere.
💛Motivația
Tot trei să fie și pentru motivație:
Ești dedicat viziunii tale
Ai dorința puternică de a atinge obiectivele.
Ești optimist, chiar și în fața eșecului.
Prin propriul exemplu, poți influența valorile și normele organizaționale. Vei modela comportamente care susțin adaptarea, reziliența, colaborarea, învățarea continuă și deschiderea către nou.
De asemenea, ești capabil să inspiri și să motivezi echipa în timpul procesului de transformare, chiar și atunci când apar obstacole. Prin înțelegerea nevoilor și aspirațiilor angajaților, poți crea un mediu de lucru care încurajează implicarea și angajamentul.
Te-ar ajuta foarte mult să creezi un sistem de recunoaștere și recompensare pentru eforturile oamenilor de a învăța și de a se adapta la noile tehnologii și procese. Poți include recunoaștere publică, bonusuri, oportunități de a coordona proiecte pilot sau simple aprecieri verbale. Această recunoaștere constantă alimentează motivația intrinsecă a colegilor și le arată că eforturile lor sunt apreciate.
Un secret? Motivează prin umor. Umorul este un catalizator puternic, având capacitatea de a destinde atmosfera, de a reduce stresul și de a crea o conexiune mai profundă între oameni. Prin râs, estompezi barierele, iar colegii devin mai deschiși la idei noi și mai dispuși să colaboreze.
Această abordare nu minimalizează importanța muncii, ci adaugă o dimensiune umană. Atenție! Nu desconsidera oamenii plini de umor în situații stresante. Din contră, încurajează-i — vor face mediul mai plăcut. Umorul bine plasat poate transforma o sarcină dificilă într-o experiență mai ușor de gestionat.
🎯Care vor fi rezultatele? Colegii se simt mai încrezători în capacitatea lor de a se adapta, văd transformarea digitală ca pe o oportunitate și sunt mai dispuși să investească timp și energie în învățarea noilor abilități.
💛Abilitățile Sociale
Și ultimele trei din această listă:
Creează și coordonează echipe.
Comunică folosind instrumente adecvate
Gestionează schimbarea.
Îți amintești cât de importantă este viziunea în leadership? Vorbește despre ea cu diferite ocazii, fără a plictisi colegii. Având abilități sociale dezvoltate, poți comunica eficient viziunea digitală, conectând-o cu valorile și obiectivele organizației.
Dezvoltă relații bune și arată grijă față de ceilalți — mai ales când lucrezi cu echipe virtuale. Interacțiunile la distanță necesită o conștientizare emoțională sporită.
Investește timp în discuții reale cu cei afectați de digitalizare. Organizează întâlniri informale, prânzuri comune și sesiuni de brainstorming interdepartamentale pentru a încuraja cunoașterea reciprocă, înțelegerea perspectivelor diferite și crearea unui sentiment de apartenență, dincolo de granițele departamentale.
Stabilește canale clare de comunicare între departamente, asigurându-te că informațiile despre progresul transformării digitale, provocările întâmpinate și deciziile luate sunt transmise transparent. Organizează și mediază ședințe comune în care reprezentanții diferitelor departamente pot discuta deschis preocupările, pot pune întrebări și pot oferi sugestii. Astfel, vei contribui la clarificarea neînțelegerilor și la alinierea așteptărilor.
Fiind inteligent emoțional, poți convinge mai ușor diferitele departamente de beneficiile transformării digitale. Vei prezenta oportunitățile din perspectiva fiecăruia, scoțând în evidență elementele „win-win”. Știu, inevitabil apar și conflicte între oameni. Rolul tău este să intervii constructiv, concentrându-te pe construirea unui consens în jurul soluțiilor.
***
Poate Inteligența Emoțională să salveze Transformarea Digitală? 🔹 Răspunsul este: cu siguranță, DA!
Poți să-ți dezvolți propria inteligență emoțională? 🔹 Răspunsul e tot DA!
Cum faci asta? Hai alături de Lunif, și săptămâna viitoare îți arătăm pas cu pas.
